Zawsze są większe wydatki w firmie niż rozwój pracowników? Wykorzystaj budżety z końcówki roku i zabezpiecz waszą szansę na ROZWÓJ. Zamów Voucher Rozwojowy, dzięki któremu Twoja firma w 2025 roku będzie rosnąć, a nie upadać. Nie trać ludzi i buduj zaangażowany zespół nastawiony na ciągłe doskonalenie.
Wielu liderów produkcji oraz kierowników zespołów produkcyjnych jest w Polsce wyłanianych za pomocą awansu wewnętrznego. Utalentowany pracownik, który przejawia zdolności przywódcze zostaje wybrany na stanowisko kierownicze. Ale… co potem?
Zobacz jakie błędy popełniają liderzy i kierownicy produkcji – zarówno nowo awansowani, którzy nie zdobyli jeszcze umiejętności zarządzania pracownikami, jak i Ci z wieloletnim doświadczeniem, którzy wpadli w pułapkę założeń i przyzwyczajeń.
Będąc menedżerem/liderem na produkcji musisz wiedzieć, że każde Twoje zachowanie ma wpływ na zespół. Można powiedzieć, że jesteś przykładem, ponieważ nawet to jak się ubierasz, wpływa na to, jak będzie postrzegał Cię Twój zespół i czy zyskasz miano przywódcy (o czym mówiliśmy, w poprzednim artykule: Jak budować przywództwo w zespole). Decyzje, które podejmuje menedżer, mają przełożenie nie tylko na zadowolenie zespołu, ale również jego motywację, efektywność oraz wyniki, które osiąga. Jeżeli kierujesz zespołem produkcyjnym, nie popełniaj tych 6 błędów.
Jakie są Twoje oczekiwania wobec pracownika?
Zazwyczaj na takie pytanie Lider odpowiada, że liczy się dobry specjalista, który wie, jak wykonać swoją pracę i zna się na rzeczy. Jednak czy to wszystko? Czy to na pewno wystarczy? Jak się okazuje podczas rozmów podsumowujących i ocen, wcale nie. A Ty, Lider, utrzymujesz pracownika w błędnym przekonaniu. Jeżeli specjalista usłyszy, że jego jedynym zadaniem w firmie jest wykonywanie swojej pracy w należyty i prawidłowy sposób, właśnie na tym się skupi i będzie oczekiwał, że tylko za to będzie odpowiednio nagradzany i ewentualnie na ten temat będzie otrzymywał informacje zwrotne negatywne, bądź pozytywne.
Tymczasem nasi trenerzy wielokrotnie byli świadkami rozmów podsumowujących i oceny pracowników w firmach produkcyjnych i zauważyli pewne tendencje. W trakcie tych rozmów lub w raportach podsumowujących obszarem do poprawy u pracownika często jest Współpraca, czy Komunikacja. A pracownik tego nie rozumie! Przecież jak może być źle ocenionym za coś, za co (zgodnie z tym, co usłyszał) nie jest rozliczany (a w sumie nie powinien). „Moim zadaniem było wykonanie roboty, a nie jakaś tam współpraca.”
Podobnie jest podczas rekrutacji. Jeżeli przyjmujesz nowego pracownika i mówisz mu, że jedynym Twoim oczekiwaniem jest wykonana praca, nie spodziewaj się, że pracownik będzie zwracał uwagę na komunikację z zespołem, budowanie atmosfery współpracy czy szukanie nowych, kreatywnych rozwiązań i wychodzenie z inicjatywą. Nie od dziś wiadomo, że pracownik wykonuje te zadania, za które wie, że zostanie oceniony (co później przekłada się na wynagrodzenie). Kierownik produkcji, bądź lider na produkcji, powinien pamiętać, że praca to nie tylko umiejętności techniczne, ale również inne aspekty – jak kompetencje miękkie. Dlatego warto przypomnieć pracownikom za co są odpowiedzialni.
W poprzednim punkcie pisaliśmy, że pracownik musi mieć jasno określone kryteria oceny. Musi wiedzieć, co należy do jego obowiązków oraz na co musi w swojej pracy, ale i postawie, zwracać szczególną uwagę. Jednak, jak myślisz, co w sytuacji, gdy, mimo że pracownik dostał od Ciebie dokładne informacje, nie jest pewny czy wypełnia swoje zadania dobrze, czy źle? W efekcie może dojść do spadku motywacji pracownika, a co za tym idzie, spadku efektywności i poprawności zadań, które ma do wykonania. Na pewno sam wiele razy powtarzałeś: „Po co mam to robić, skoro i tak nikt tego nie zauważa”. Nie pozwól, aby Twój zespół mówił, czy myślał tak samo!
Bardzo często w firmach produkcyjnych zauważamy kategoryczny błąd, który, nieświadomie popełniają liderzy. Udzielają informacji zwrotnej pracownikom tylko w momencie, gdy pracownik źle wykona swoją pracę lub popełni błąd.
W życiu codziennym też częściej zauważamy u ludzi zachowania negatywne, dopiero później rozglądając się za pozytywami. Niestety w pracy ma to swoje konsekwencje. Kiedy pracownik otrzymuje od lidera tylko i wyłącznie informacje o tym, co robi źle i jakie wpadki zaliczył, jego motywacja będzie na marnym poziomie. Oczywiście, nie oznacza to, że nie możesz przekazywać informacji zwrotnych negatywnych w ogóle. Jednak bardzo ważne jest, aby oprócz nich, pojawiły się też te pozytywne. To pozwoli Ci zyskać większą kontrolę nad jakością pracy na produkcji i zapobiegać błędom zamiast na nie czekać.
Może być też tak, że jako kierownik produkcji wybierasz krytykę jako sposób na zbudowanie autorytetu i wizerunku przełożonego, który zarządza „twardą ręką”. Z doświadczenia wiemy, że ta metoda jest mało skuteczna i w dłuższej perspektywie przynosi więcej szkód niż korzyści. Jeżeli zachowasz balans między informacja zwrotną pozytywną i negatywną oraz będziesz je przekazywał w prawidłowy sposób, Twój autorytet nie ucierpi, a zespół nie będzie tracił motywacji.
1. Przekazywanie informacji zwrotnych, nieważne czy pozytywnych, czy negatywnych, powinno być dla Ciebie zadaniem, na które poświęcisz określoną ilość czasu. Nie rób tego tylko „akurat wtedy, kiedy masz czas”, wręcz przeciwnie – zaplanuj czas na rozmowę. Pracownik poczuje wtedy, że poświęcasz swój czas specjalnie dla niego – co już podniesie jego morale i motywację.
2. Wyłapuj błędy, ale nie zapominaj o pozytywach – nawet jeżeli wiążą się one po prostu z dobrze wykonaną pracą, która jest obowiązkiem pracownika.
3. Udzielane przez Ciebie informacje muszą być konkretne. Powiedzenie „dobra robota” lub „oby tak dalej” nie jest błędem, ale nie wnosi za wiele. Kiedy chwalisz pracownika, i również kiedy wskazujesz błąd, musisz określić ze szczegółami, co masz na myśli – jakie działanie, zachowanie konkretnie chwalisz lub krytykujesz, co spełniło Twoje oczekiwania, a co nie, co pracownik musi poprawić lub kontynować.
Czy jest coś gorszego niż rutyna?
Kiedy w życiu pojawia się rutyna, wszystko się psuje. Człowiek się nudzi, traci chęci. Potrzebuje dodatkowych bodźców, aby „poczuć, że żyje”. Podobnie jest z pracą. Nieważne, czy pracownik na swoim stanowisku pracuje już rok, czy miesiąc, powtarzalność zadania potrafi skutecznie znużyć pracownika i doprowadzić do spadku jego efektywności i motywacji.
Firmy produkcyjne są szczególnie narażone na monotonię i powtarzalność zadań.
Dlatego lider produkcji powinien wychwycić moment, w którym pracownicy czują zmęczenie rutyną i jeżeli tylko jest to możliwe, zadbać o różnorodność w pracy dla zespołu.
Kiedy nasi trenerzy zwracają uwagę na ten aspekt podczas szkoleń, często słyszą argument, że „pracownik wie, na jakie stanowisko się zatrudnił i jakie wiążą się z tym obowiązki”. My to rozumiemy. Jednak czasami warto dać pracownikowi szansę „wyrwania się” z rutyny poprzez delegowanie dodatkowych zadań lub możliwość zgłoszenia się na ochotnika. Zmieni to jego podejście do pracy, odświeży zaangażowanie i dodatkowo powiększy jego kompetencje.
Jak to z motywacją, jest ona ulotna. Wystarczą wspomniane wcześniej źle przekazywane informacje zwrotne, rutyna, czy nawet gęsta atmosfera w pracy. Jednak w pewnym momencie menedżer zastanawia się, jak może zmotywować pozafinansowo pracowników na produkcji (lub jak w ogóle motywować, by rzeczywiście działało).
Ostatnio jedna z naszych trenerek prowadziła szkolenie w dość dużej Polskiej firmie produkcyjnej. Tematem tabu była właśnie motywacja. Na samym początku trenerka rozmawiała z liderem. Opowiadał o tym, że wprowadził do zespołu wyjazdy integracyjne, które ma wrażenie, że działają, jednak nie do końca tak, jak sobie wyobrażał. Z jednej strony pracownicy świetnie się bawią podczas integracji, a z drugiej strony wracają do firmy i po kilku dniach sytuacja wraca do normy – czyli do kompletnego braku motywacji w zespole. A dodatkowo, jak to wspomniał lider, zauważył, że pracownicy coraz częściej zerkają na zegarek i wyczekują niecierpliwie momentu wyjścia do domu.
Był to sygnał dla naszego trenera, że może ten sposób motywacji wcale nie jest dopasowany do pracowników, a do samego lidera.
Kiedy Liderzy zaczynają motywować swój zespół, niemal nigdy nie sprawdzają potrzeb pracowników. Nie pytają, co jest dla nich ważne w pracy lub co ich motywuje. Wykorzystują metody, które „wydaje im się”, że zadziałają. Podobnie było w tym przypadku. Lider tej firmy uznał, że wyjazdy integracyjne są świetną motywacją dla każdego. Bo kto nie lubi wyjeżdżać i to za darmo?
Jednak jak się okazało, było to tylko jego zdanie. Przeważająca część zespołu nie chciała wyjazdów, ponieważ nie miała przez nie czasu przebywać z rodziną. Jako że 90% zespołu posiadało już swoje rodziny, po szkoleniu oraz przeanalizowaniu wyników Reiss Motivation Profile, okazało się, że zamiast wyjazdu integracyjnego o wiele lepszym rozwiązaniem byłoby zorganizowanie np. pikniku dla rodzin.
Dlatego jako lider przyglądaj się swoim pracownikom, słuchaj ich, poświęć czas na poznanie ich wewnętrznych potrzeb, bo dzięki temu nie będziesz się już zastanawiać co by tu zrobić, żeby zadziałało… tylko zmotywujesz ich tak, jak tego potrzebują.
Nierówne traktowanie pracowników w miejscach pracy jest na porządku dziennym w Polsce. Natura człowieka działa tak, że pewne osoby lubi się bardziej, a inne mniej. Możesz dzielić z kimś zainteresowania lub mieć podobny charakter, jednak zarządzając pracownikami musisz uważać, aby Twoja sympatia nie przekładała się sposób w jaki traktujesz podwładnych.
Kiedy reszta pracowników widzi, że jedna osoba jest faworyzowana przez szefa, nie czuje się zmotywowana do wykonywania swoich zadań w sposób efektywny, ponieważ uznaje, że i tak nigdy nie będą „lepsi” od tego jednego członka zespołu. W efekcie atmosfera w pracy staje się gęsta, tworzą się konflikty, a bardzo często dochodzi też do rywalizacji i zawiści.
Pamiętaj, że nawet jeżeli nie lubisz jednego ze swoich współpracowników, to każdego członka zespołu powinny dotyczyć te same zasady i powinien być traktowany tak samo, jak inni. Inaczej nie stworzysz zgranego i efektywnego zespołu, który osiąga wysokie wyniki.
Brak konkretnych oczekiwań, mało rzeczowa komunikacja, rutyna, faworyzowanie – to tylko niektóre z błędów, jakie popełniają liderzy i kierownicy na produkcji. Mimo, że wydają się one oczywiste, liderzy nie zawsze zdają sobie z nich sprawę. Często zauważamy je podczas szkoleń u naszych klientów i na szczęście większość wymaga jedynie niewielkich zmian, które możesz wprowadzić do zespołu już teraz, aby ten działał lepiej i skuteczniej.
Zastanów się, czy popełniasz, któryś z tych błędów i zacznij nad nimi pracować.
Nie wiesz jak?
Zobacz nasze szkolenia z Kierowania Zespołem Produkcyjnym:
Dodatkowo polecamy ksiązki:
Autor: Future Skills
Klienci skarżą się na obsługę. Handlowcy nie realizują planów, winiąc za brak realizacji klientów, złe produkty, za wysokie ceny i ostrą konkurencję. Motywacja w dziale sprzedaży spada, a sytuacja z dnia na dzień jest coraz gorsza. Fikcja czy codzienna rzeczywistość, znana niejednemu menedżerowi, który kieruje zespołem? W takich chwilach wielu menedżerów czy przedsiębiorców zaczyna rozglądać się za rozwiązaniami, które przyniosą najszybszy wzrost motywacji i sięgają najczęściej po najprostsze metody, które w dzisiejszych czasach często nie są skuteczne. A jak wiadomo nie od dziś skuteczny handlowiec, to wysokie zyski. W każdym razie najważniejsze pytanie jakie nasuwa się w firmach, to jak zmotywować handlowca?
Często wybór pada na motywację kary i nagrody, czyli kija i marchewki. Nagroda za realizację celu i kara za jego brak. Roztaczają przed przedstawicielami wizję benefitów, premii i nagród lub straszą zwolnieniem, redukcją etatów lub restrukturyzacją działu. Takie podejście przynosi chwilowe efekty. Z biegiem czasu brak kija staje się nagrodą, a brak marchewki karą – i mamy efekt odwrotny do zamierzonego. Wyszukane benefity – metody motywacji nie działają, a i kara przestaje być mobilizującą trampoliną. Zamiast zmotywować zespół długofalowo, mamy długofalową demotywację, ponieważ system nagrody i kary zabija wewnętrzną motywację.
Niektórzy menedżerowie uważają, że podniosą motywację, szkoląc handlowców na takich szkoleniach jak: techniki sprzedaży, profesjonalna obsługa klienta czy ABC przedstawiciela handlowego. Co zapewne przynosi pozytywny efekt, w szczególności gdy spadek motywacji wynika z braku kompetencji handlowych. Poza częścią merytoryczną na szkoleniu pojawia się element integracyjny. Jeżeli wcześniej nie było w zespole wspólnych spotkań czy integracji, to handlowcy odczytają takie spotkanie jako dobrą zmianę. Wzrośnie u nich wewnętrzny entuzjazm oraz zaangażowanie, przynajmniej na jakiś czas. Jeżeli jednak handlowcy posiadają umiejętności, a spadek motywacji wynika z innych przyczyn, to szkolenie nie przyniesie pożądanego, długofalowego efektu.
W ostatnim czasie dość często menedżerowie skarżą się, że inwestują w rozwój handlowca, a on i tak odchodzi. Ci, którzy zostają, osiągają marne wyniki i nie realizują tego, czego się od nich oczekuje. Sytuacja na polskim rynku w obszarze zatrudniania i zatrzymania pracownika na dłużej jest dość trudna. Rotacja wśród pracowników jest coraz wyższa i nikt już chyba się nie oszukuje, że wyższe wynagrodzenie jest tylko przykrywką. Prawdziwe przyczyny zmiany pracy kryją się zupełnie gdzie indziej. Działy HR szukają zewnętrznych sposobów na zatrzymanie i zmotywowanie pracowników, zapominając, że zewnętrzna motywacja może i zadziała na chwilę, ale klucz do zbudowania zmotywowanego zespołu ukryty jest gdzie indziej.
Przedsiębiorcy, z którymi mam przyjemność pracować, podchodzą do motywowania ludzi w taki sposób, jak sami chcieli być motywowani. Co dla nich jest dobre i motywujące, zapewne jest dobre i motywujące dla pracownika. Jeżeli chcieliby być chwaleni, to chwalą; jeżeli nie potrzebują pochwał, to również ich pracownikowi nie dają. Ostatnio od jednego z dyrektorów sprzedaży usłyszałam, że „nie ma za co chwalić swoich handlowców, bo przecież robią to, co należy do ich obowiązków”. Jeżeli sam ma potrzebę niezależności, to daje dużo swobody handlowcom, oczekując często, aby sami rozwiązywali swoje problemy i nie prosili o pomoc. Nic dziwnego, każdy z nas wybiera takie narzędzia, które nas samych zmotywowałyby do działania. Jednak rzeczywistość pokazuje w praktyce, że to duży błąd, za który trzeba słono płacić – czy to spadkiem sprzedaży, brakiem rentowności, czy kolejną rekrutacją. To, co jest dobre dla mnie i motywuje mnie do działania, może okazać się wręcz demotywujące dla niektórych handlowców bądź pracowników. Bo to, co jest dobre dla jednego handlowca, dla drugiego wcale nie musi być motywujące. Zamiast podnosić motywację wewnętrzną, będzie ją skutecznie zabijać.
Jeden z trenerów Borussi Dortmund, Jürgen Klopp, uznawany w Niemczech za mistrza motywacji, długo przekonywał się na własnej skórze, że motywowanie piłkarzy nie jest wcale łatwym zadaniem. W szczególności, gdy trzeba zgrać i zmotywować różnych zawodników, tak aby grali „jak jeden mąż”. Trener zadawał sobie wielokrotnie pytanie, co motywuje piłkarzy i jak może wpłynąć na ich zaangażowanie oraz chęć wygranej. Najczęstszą odpowiedzią, jaką słyszał był „honor”. Gdyby tak było, mowa motywacyjna trenera piłkarskiego, odnosząca się do gry fair play, zapewne odnosiłaby pożądany efekt. W rzeczywistości zawodnicy nie grają fair play – grają tak, aby wygrać i nie dać się złapać. I zapewne odwołanie się do honoru przyniosłoby oczekiwany efekt 50 lat temu, lecz w dzisiejszych czasach wygląda to zupełnie inaczej, biorąc pod uwagę transfery zawodników między klubami i krajami.
Jeszcze 10-15 lat temu zawód przedstawiciela handlowego był kojarzony z samymi przywilejami: „skóra, fura, komóra”, wolność, wizyty u klientów i łatwa praca. Dzisiaj rzeczywistość wygląda zupełnie inaczej. Duża konkurencja, nasycony rynek, presja czasu i wyniku oraz niskie ceny. Jürgen Klopp, pytany o to, jaki ma sposób na motywowanie zawodników, odpowiada w bardzo prosty sposób. Kluczem jest poznać, co każdego z nich indywidualnie motywuje i dopasować motywację do ich jednostkowych potrzeb. Badanie motywacji, przeprowadzone wśród piłkarzy grających w niemieckiej Bundeslidze przyniosło zaskakujące wyniki. Okazało się, że większość piłkarzy motywuje nie tylko aktywność fizyczna i chęć wygranej. Ważnym motywatorem okazała się także rodzina, którą założyli – partnerka, żona, dzieci. Aktualnie ważniejsze, jest motywowanie pozafinansowe pracowników, niż podwyżki i nagrody motywacyjne.
W latach 2015-2017 przebadano profilem motywacyjnym Reiss Motivation Profile 1211 handlowców z Polski, Niemiec i USA. Badania te potwierdziły również wyniki moich badań przeprowadzonych na grupie 120 klientów zajmujących się sprzedażą i obsługą klienta. Oba badania pokazały jednoznaczną korelację między wybitnymi wynikami sprzedaży, a trzema kluczowymi motywatorami. Badania te odnosiły się bezpośrednio do 16 motywatorów życiowych S. Reissa, co gwarantuje rzetelność i dokładność. Okazało się, że najlepszych handlowców motywują te same wewnętrzne motywatory. I to potrzeba ich zaspokajania sprawia, że osiągają wybitne wyniki.
W związku z powyższą informacją Jürgen Klopp ograniczył wyjazdy na zgrupowania i tak zorganizował treningi, aby piłkarze mogli jak najwięcej czasu spędzać razem ze swoimi rodzinami. Zorganizował opiekunki dla dzieci, które podczas meczy piłkarskich pilnowały dzieci, aby partnerki mogły podziwiać swoich partnerów podczas meczu. Trenując Liverpool F.C., podczas przerwy jednego z meczy odniósł się do motywatora rodziny, mówiąc do zawodników: „Grajcie tak, aby dzieci waszych dzieci były z was dumne”. Nie trzeba było długo czekać na wyniki, co fani piłki nożnej mogą potwierdzić. Niby nic takiego, a jednak odniesienie się do wewnętrznych motywatorów piłkarzy przyniosło trenerowi zwycięstwo i popularność.
W motywacji handlowca jako Lider, czy kierownik masz duże pole do popisu. Najważniejsze, abyś znał motywatory, które cechują najlepszych handlowców. Dzięki nim dobierzesz technikę motywowania handlowca w odpowiedni i skuteczny sposób.
Jednym z motywatorów okazał się wysoki poziom motywatora KONTAKTY SPOŁECZNE. Wybitni handlowcy czerpią przyjemność z kontaktu z innymi ludźmi. Potrzeba kontaktów powoduje, że z przyjemnością prowadzą rozmowy z klientami. Im bardziej kontaktowy handlowiec, tym łatwiej jest mu nawiązywać relacje z klientami czy wyklonować zimne kontakty. Handlowiec o niskim poziomie motywatora KONTAKTY SPOŁECZNE będzie w naturalny sposób unikać bezpośrednich kontaktów społecznych, ponieważ ich nie potrzebuje. Często widzę, jak handlowcy, zamiast zadzwonić do klienta i porozmawiać, wysyłają maila i uważają komunikację mailową jako najlepszy sposób budowania relacji.
Kolejnym motywatorem wewnętrznym okazał się motywator UZNANIE , który mówi o tym, w jaki sposób budujemy pozytywny obraz samego siebie. Osoby o wysokiej potrzebie uznania są osobami wrażliwymi na krytykę, bojącymi się negatywnej oceny oraz odrzucenia – sytuacji, kiedy klient powie NIE. Handlowiec z wysokim poziomem motywatora UZNANIE będzie miał trudności i wewnętrzne opory np. przed dzwonieniem do klienta, bo cały czas będzie się obawiać się negatywnej oceny bądź odrzucenia. W efekcie nie będzie osiągać wybitnych rezultatów, ponieważ nie będzie podejmował działania, obawiając się porażki. Jak łatwo się domyślić, wybitni handlowcy mają niski poziom motywatora UZNANIE. Cechuje ich wewnętrza pewność siebie, brak obawy przed porażką czy odrzuceniem oraz odporność na krytykę. Taki handlowiec nie demotywuje się, gdy klient odmawia albo krytykuje, ponieważ on tej krytyki nie bierze do siebie. a wewnętrzna pewność siebie powoduje, że jest bardziej przekonujący.
Trzecim motywatorem wybitnego handlowca jest wysoka potrzeba STATUS, czyli potrzeba bycia w centrum uwagi, potrzeba prestiżu i przynależenia do elitarnej grupy. Taki handlowiec lubi być traktowany w sposób wyjątkowy. W naturalny sposób również wyjątkowo traktuje klientów. Takiego handlowca łatwiej jest zmotywować markowym telefonem czy prestiżowym samochodem. Taki handlowiec będzie chciał się wyróżnić wśród innych, poprzez np. wystąpienie przed klientami na konferencji. Będzie również motywować go premia, ale nie w postaci czystej „kasy”, a raczej tego, co może za tę kasę mieć. Łatwo się domyślić, że handlowiec o niskim poziomie motywatora STATUS nie będzie chciał wyróżniać się z tłumu. I nie będzie miał potrzeby przynależności do elitarnej grupy. Sam, nie mając potrzeby, aby być wyjątkowo traktowanym, nie będzie wyjątkowo traktował klientów. Biorąc pod uwagę tyko te trzy motywatory, możemy już na początku rekrutacji nowego handlowca świadomie dokonać wyboru.
Jürgen Klopp, badając swoje motywatory, odkrył, że jego wewnętrznym motywatorem na wysokim poziomie jest motywator CIEKAWOŚĆ, co przekładało się na kilkugodzinne zebrania z piłkarzami, w trakcie których tłumaczył im, dlaczego tak, a nie inaczej mają zagrać. Niestety, nie przynosiło to efektów. Piłkarze na samą myśl o zebraniu odczuwali spadek motywacji. Gdy Jürgen Klopp porównał poziomy motywatora CIEKAWOŚĆ swojego zespołu za swoimi wynikami, okazało się, że większość zawodników motywator CIEKAWOŚĆ ma na niskim poziomie, czyli po drugiej stronie skali. Cechuje ich w dużym stopniu pragmatyzm i chcą wiedzieć, co konkretnie mają zrobić, a nie dlaczego w taki, a nie inny sposób. Czyli raczej CO, a nie DLACZEGO i PO CO. Trener szybko wyciągnął wnioski i zmienił sposób pracy z zespołem – zamiast zaspokajać swój własny poziom motywatora, skupił się na tym, czego potrzebują jego zawodnicy. W większości firm brakuje spojrzenia na wewnętrzną motywację z poziomu indywidualnego i dopasowania chociażby sposobu komunikacji do takiego, jakiego potrzebuje każdy pracownik. Menedżerowie powinny skupiać się na potrzebach wewnętrznych swoich pracowników indywidualnie, a nie traktować wszystkich w identyczny, wygodny dla menedżera sposób.
Magdalena Wojtkowiak
Nasze szkolenia mogą zostać zrealizowane ze środków w ramach Krajowego Funduszu Szkoleniowego KFS oraz dofinansowania BUR.
Pomagamy w uzyskaniu dofinansowania szkoleń.
Udzielimy wsparcia w wypełnieniu formalności. Pomożemy w określeniu potrzeb szkoleniowych oraz doborze szkoleń odpowiednich dla konkretnych pracowników.
KONTAKT
Future Skills Spółka z o.o.
tel. + 48 531 058 864
tel. + 48 577 851 333
szkolenia@futureskills.pl
Adres biura, adres do korespondencji:
ul. Bacciarellego 4a
51-649 Wrocław
NIP: 8982290422
Numer KRS: 0001024069
MENU
