Czy praca w Twoim zespole bądź w Twojej firmie przypomina pole minowe, gdzie informacje są zatajane, rywalizacja kwitnie, a każda osoba dba o własny interes, nie patrząc, czy jej działania mają konsekwencje dla innych pracowników lub działów?
Przez niewłaściwą komunikację i błędne określane celów – w firmach rosną silosy.
Zobacz, czym są oraz jak zmienić podejście pracowników, usprawnić przepływ komunikacji i zadbać, by wszyscy grali do jednej bramki.
Czym jest organizacja silosowa?
Zwyczajny silos to szczelna budowla, w której przechowuje się między innymi zboże. W znaczeniu biznesowym silos w firmie to szczelne zamknięcie się działu lub pracowników na pozostałą część organizacji. I nie chodzi wyłącznie o zamknięcie drzwi – silos to wewnętrzna, mentalna bariera, która dzieli ludzi na obozy „My kontra Oni” np. Produkcja kontra Sprzedaż, pracownicy kontra kadra zarządzająca, pierwsza zmiana kontra druga zmiana, handlowiec kontra drugi handlowiec.
Taki oderwany od całości dział, pracownik lub grupa pracowników, skupia się jedynie na własnych celach, priorytetach i korzyściach, nie patrząc na firmę jako całość.
Brak współpracy i konflikty w zespole
Firma podzielona na silosy traci swoją spójność i nie jest w stanie płynnie przeprowadzać procesów, ponieważ są one często uzależnione od przepływu informacji – a ta między firmowymi silosami jest zaburzona lub nie ma jej wcale.
Pracownicy czują się odizolowani i nieufni w stosunku np. do kolegów z zespołu. Mogą na przykład ograniczać kontakt z innymi wyłącznie do drogi mailowej lub unikać udziału w spotkaniach i naradach.
W firmie panuje negatywna, napięta atmosfera, która sprzyja powstawaniu nieporozumień i konfliktów.
Dlaczego powstają silosy?
Silosy najczęściej są wynikiem struktury organizacyjnej w firmie. Powstają pionowo między stanowiskami wyżej i niżej w hierarchii (pracownicy kontra kadra menedżerska). Lub poziomo między działami pełniącymi różne funkcje (Produkcja, Sprzedaż, HR, Administracja, Marketing itd.)
Powodem powstawania silosów w firmie mogą być także relacje między pracownikami, ich poglądy, doświadczenia, wiek czy kompetencje (starsi kontra młodsi, osoby z długim stażem kontra nowo zatrudnieni, chętni do zmian kontra bojący się nowości).
Do większej izolacji i oderwania od całości firmy przyczynia się również coraz większa popularność pracy zdalnej, home office i elastycznych godzin pracy. Te rozwiązania są doceniane przez pracowników, którzy mogą dzięki nim cieszyć się większą swobodą i łatwiej łączyć życie osobiste z pracą. Natomiast wymagają od firmy bardzo jasno określonych i spisanych zasad komunikacji i współpracy, których na ten moment większość firm w Polsce nie ma.
Kto odpowiada za powstające silosy w firmie?
Za powstawanie silosów nie są odpowiedzialni jedynie pracownicy. Niestety często to sama firma doprowadza do podziałów np. swoją polityką, brakiem opracowanych zasad i wartości, nagradzaniem rywalizacji – szczególnie w działach sprzedaży, gdzie handlowcy ścigają się o kolejne premie, czy faworyzowaniem jednych działów ponad innymi.
10 sygnałów, że w Twojej firmie powstają silosy:
Jak rozpoznać organizację silosową? Zobacz, czy w Twojej firmie pojawiają się poniższe sytuacje:
1. Wykluczające się cele
Działy realizują swoje cele wewnętrzne niezależnie od innych działów. Co gorsze, przez niewłaściwe zarządzanie i błędne wyznaczenie tych celów mogą się one nawet wzajemnie wykluczać i powodować sytuację, w której, aby jeden dział zrealizował swój cel, drugi musi ponieść porażkę.
Przykład: Celem magazynu jest jak najszybsza wysyłka, niestety jest ona notorycznie opóźniona przez bałagan spowodowany zbyt dużą ilością produktów na półkach. Tymczasem celem działu zaopatrzenia jest zamówienie produktów w jak najniższej cenie, wobec czego zamawia duże ilości, by oszczędzić.
Na pierwszy rzut oka wszystko w firmie działa – przecież dział zrealizował swój cel. Ale dopiero przyglądając się całości, można dostrzec ukryte problemy w komunikacji.
2. Indywidualizm i „własne podwórko”
Każdy pracownik dba o własny interes. „Moje” cele oraz „moje” zadania mają najwyższy priorytet. Dochodzi do zamknięcia się na własnym podwórku. Większość osób ma wąskie, jednowymiarowe postrzeganie swojej roli w zespole oraz w całej organizacji – „Jestem tu po to, żeby obsługiwać maszynę”.
Osoby w firmie nie czują się związane w żaden sposób z organizacją czy swoim zespołem. Widzą siebie jako pojedynczą jednostkę, która odnosi pojedynczy sukces lub porażkę. Duży indywidualizm pracowników widać najwyraźniej w zespołach, gdzie pracownicy otrzymują dodatkowe wynagrodzenie w zależności od osiągnięć np. ilości zdobytych klientów.
3. Brak empatii
Pracownicy nie pomagają sobie wzajemnie. Pomoc innym mogą traktować jako szkodę dla siebie np. marnowanie czasu na wyręczanie innych w zadaniach, zamiast realizowania własnych. Mogą także uznawać uczynność za słabość i obawiać się, że jeżeli wykażą chęć pomocy, będą później wykorzystywani przez innych. Osoby silnie nastawione na rywalizację będą cieszyć się z niepowodzeń innych, jeśli z nimi konkurują.
Działy dostrzegają jedynie własne, wewnętrzne problemy – problemy w innych działach nie są ich sprawą ani interesem. Mogą oskarżać się wzajemnie o brak kompetencji i nieumiejętność rozwiązywania swoich spraw lub izolować się całkowicie, stwierdzając „niech sobie radzą”.
4. Blokujące się procesy
Przez zaburzoną komunikację oraz brak współpracy procesy blokują się na poszczególnych etapach lub osobach. Informacje nie przepływają płynnie, pojawiają się zgrzyty, nieporozumienia, błędne dane i wytyczne.
Ich skutkiem mogą być opóźnienia, wykonywanie tych samych zadań podwójnie, utrata pozyskanych wcześniej klientów czy bałagan w programach typu crm.
Niesprawne procesy kosztują dużo firmy produkcyjne i logistyczne, gdzie ta płynność jest szczególnie istotna.
5. Rywalizacja
Rywalizacja chociaż bywa metodą podnoszącą motywację pracowników, w dużej ilości ma negatywny wpływ na współpracę i relacje w zespole. Pracownicy widzą w sobie nawzajem konkurencję, której nie można ufać i której nie warto pomagać. Nie dzielą się wiedzą i umiejętnościami. Poszczególne osoby działają indywidualnie na swój własny rachunek.
Pracownicy wypadający gorzej w „rankingu” odczuwają spadek motywacji, wykluczenie i mniej angażują się w kolejne zadania.
6. Informacja staje się cenną walutą
W organizacji silosowej działy/pracownicy nie komunikują się ze sobą lub robią to w sposób ograniczony. Nie widzą takiej potrzeby, skupiają się na komunikacji wewnętrznej w dziale, nie ufają osobom z zewnątrz lub uznają, że pewne informacje są oczywiste dla wszystkich i nie muszą być przekazywane.
Komunikacja jest zdawkowa. Odbywa się sporadycznie np. podczas spotkań lub w formie pisemnej drogą mailową czy poprzez komentarze przypisane do zadań na Asanie, Trello itp.
W zespołach, gdzie brak zaufania każda informacja staje się cenną walutą – asem w rękawie, który daje przewagę nad innymi. Osoby, które mają dużo informacji podnoszą swój status i umiejętnie wykorzystują je, aby osiągać swoje cele.
7. Przerzucanie się winą za błędy i niepowodzenia
Silosy w firmie powodują, że pracownicy zrzucają winę za błędy i porażki na innych. Winny jest zawsze inny dział bądź inna osoba.
Serwis obwinia Sprzedaż o to, że sprzedała klientowi wadliwy produkt. Z kolei Sprzedaż stwierdza, że serwisanci są niekompetentni, bo nie potrafią naprawić usterki. A poza tym to winna jest Produkcja, bo to ona wyprodukowała produkt z wadą. Pracownicy Produkcji mówią jednogłośnie: to Dział Zakupów spowodował to wszystko, bo zamiast porządnego zaopatrzenia, kupił tanie części z Chin. To wszystko ich wina! Właściciel firmy obwinia Dyrektora zarządzającego, który miał wszystkim się zająć, a on zrzuca winę na kierowników, którzy nie dopilnowali procesów…
W efekcie winnym zostaje uznany… klient! Bo na pewno źle używał produktu i dlatego go popsuł.
8. Ukrywanie porażki
Szukanie winnego powoduje również to, że pracownicy ukrywają swoje niepowodzenia i błędy. Nie przyznają się do niewiedzy, niepewności. Jeśli porażka wyjdzie na jaw, często zrzucają winę na inne czynniki np. niedziałający program, stary komputer, powolny internet, trudnego klienta, kryzys na rynku, konkurencję, bałagan w dokumentach czy brzydką pogodę.
Ta sytuacja ma miejsce zwłaszcza w przypadku podziału pracownicy kontra kadra menedżerska – podwładni nie chcą przyznać się do błędu, ponieważ obawiają się krytyki i konsekwencji ze strony przełożonych.
9. Zemsta i sabotaż
Jeśli między silosami w firmie dodatkowo narastają konflikty mogą pojawić się zachowania nakierowane na wyrządzenie szkody wrogiemu działowi. Są to między innymi celowe zatajanie ważnych informacji lub danych, celowe opóźnianie zadań, obniżanie jakości lub popełnianie błędów, za które winą zostanie obarczony ktoś inny, a nawet oczernianie innego działu lub pracownika w oczach klienta.
Osoby, które czują się w jakiś sposób poszkodowane mogą stosować zemstę, czyli np. odmówić pomocy osobie, która wcześniej nie miała dla nich czasu.
10. Sarkazm oraz agresja komunikacyjna
Podziały w firmie często oznaczają także bierną agresję. Ukryte agresywne komunikaty obniżają atmosferę w zespole i zaniżają poczucie wartości pracowników.
Jeśli potrzebujesz więcej informacji o tym, jak przejawia się bierna agresja w zespole, możesz obejrzeć wideo na ten temat:
Jak zburzyć silosy – czyli jak poprawić relacje w zespole?
Czy zauważasz któreś z tych sygnałów w Twojej firmie? To sygnał, że warto zwrócić uwagę na podziały między pracownikami i podjąć działania, które je rozwiążą.
Aby zburzyć silosy w firmie, przede wszystkim należy popracować nad zasadami komunikacji i umiejętnościami, jakie w tym zakresie mają pracownicy. Warto uświadomić ich, że cele, które realizują, powinny dążyć w tym samym kierunku, ponieważ każda osoba w firmie ma wpływ na nie tylko na siebie, swój zespół czy swój dział, ale także na szeroko pojęte procesy, satysfakcję klientów i wyniki całej organizacji.
Jeśli podziały wynikają ze słabych relacji między pracownikami, istnieje wiele sposobów integracji zespołu, które pozwolą mu nie tylko poznać się lepiej, ale również poćwiczyć umiejętności współpracy przydatne w codziennych obowiązkach. Polecamy tu szczególnie symulacyjne gry szkoleniowe, które podczas zabawy uwydatniają wiele przyzwyczajeń i temperamenty uczestników.
Autor: Magdalena Wojtkowiak
Poznaj nasze Top gry szkoleniowe na skuteczną współpracę i komunikację w zespole:
Tower of Power
Wyspa Skarbów
Fabryka Życzeń
Kwestia czasu
Artykuły, które mogą Ci się spodobać
Sukcesja w polskich firmach rodzinnych – Jak skutecznie przekazać firmę następnemu pokoleniu?
/w leadership, zarządzanieWprowadzenie: Dlaczego sukcesja w przedsiębiorczości rodzinnej jest tak ważna?
Polska rodzinna firma to często dzieło życia właściciela – tworzone przez lata z pasją, wyrzeczeniami i poświęceniem. Jednak czy zastanawiałeś się kiedyś nad tym, co stanie się z Twoją firmą za 5, 10 czy 15 lat? Kto będzie ją prowadził, gdy Ty nie będziesz już mógł pełnić tej roli?
Sukcesja w firmie rodzinnej to proces przekazania przedsiębiorstwa kolejnemu pokoleniu lub następcy. Niestety, jest to temat najczęściej pomijany i zaniedbywany w polskiej przedsiębiorczości – aż do momentu, gdy staje się całkowicie niezbędny.
Alarmujące statystyki sukcesji w polskich firmach rodzinnych
Dane dotyczące sukcesji w przedsiębiorczości są nieubłagane:
Te statystyki pokazują, jak krytyczny jest proces planowania sukcesji w polskich firmach rodzinnych.
Najczęstsze problemy z sukcesją w przedsiębiorczości rodzinnej
1. Brak przygotowania i planowania
Aż 93% polskich firm rodzinnych deklaruje, że ma plany sukcesyjne, ale tylko 10% faktycznie posiada przygotowane i udokumentowane procedury.
2. Konflikty rodzinne w firmie
Najczęstsze problemy to:
3. Nieprzygotowani sukcesorzy
Często dzieci właścicieli firm:
4. Opór właściciela przed oddaniem kontroli
Główne przyczyny zwlekania z sukcesją:
Konsekwencje nieudanej sukcesji w firmie rodzinnej
Utrata wartości firmy
Nieprzemyślana sukcesja może prowadzić do spadku wartości firmy nawet o 40%.
Odejście kluczowych pracowników
Niepewność i chaos organizacyjny często skutkują:
Problemy z kontrahentami i klientami
Jak przeprowadzić skuteczną sukcesję w polskiej firmie rodzinnej?
Krok 1: Przygotowanie sukcesorów
Edukacja i rozwój przyszłych liderów to fundament udanej sukcesji:
Krok 2: Określenie wizji i wartości firmy
Krok 3: Przygotowanie struktury organizacyjnej
Krok 4: Stworzenie harmonogramu sukcesji
Planowanie czasowe powinno obejmować:
Krok 5: Przygotowanie aspektów prawnych i finansowych
Krok 6: Komunikacja z pracownikami
Zarządzanie zmianą wymaga:
Kiedy rozpocząć proces sukcesji w firmie rodzinnej?
Sukcesja to maraton, nie sprint – proces ten powinien zająć minimum 3-5 lat. Im wcześniej rozpoczniesz planowanie, tym większe szanse na sukces.
Idealne momenty na rozpoczęcie sukcesji:
Studium przypadku: Udana sukcesja w polskiej firmie produkcyjnej
Kazimierz, 74-letni właściciel firmy produkcyjnej, postanowił przekazać przedsiębiorstwo swojej córce Karolinie. Proces sukcesji obejmował:
Rezultaty po roku:
Rola doradcy w procesie sukcesji przedsiębiorstwa
Zewnętrzny konsultant może znacząco ułatwić proces sukcesji poprzez:
Korzyści z przemyślanej sukcesji w firmie rodzinnej
Dla właściciela:
Dla sukcesorów:
Dla firmy:
Podsumowanie: Sukcesja jako inwestycja w przyszłość
Sukcesja w polskiej firmie rodzinnej to nie tylko transfer władzy, ale kompleksowy proces obejmujący przekazanie wiedzy, doświadczenia i odpowiedzialności.
Kluczowe elementy udanej sukcesji:
Pamiętaj: lepiej jest zacząć proces sukcesji za wcześnie niż za późno. Przemyślane działanie pozwoli zachować wartość firmy i zapewnić jej rozwój kolejnym pokoleniom.
Artykuł powstał na podstawie materiału eksperta ds. sukcesji w firmach rodzinnych. Jeśli potrzebujesz wsparcia w procesie sukcesji swojej firmy, skorzystaj z profesjonalnego doradztwa.
Konflikty w zespole – źródła konfliktów w zespole
/w emocje, komunikacja, leadership, stres, zarządzanieKonflikty w zespole są nieuniknionym elementem pracy grupowej.
Różnice w stylach komunikacji, priorytetach czy osobowościach mogą prowadzić do napięć i nieporozumień. Choć spory mogą wydawać się destrukcyjne, odpowiednio zarządzane mogą sprzyjać innowacjom i lepszemu zrozumieniu między członkami zespołu.
Niżej przyjrzymy się głównym źródłom konfliktów w zespołach, aby lepiej zrozumieć ich przyczyny i sposoby skutecznego radzenia sobie z nimi.
Konflikty w zespole – jakie są przyczyny powstawania konfliktów w zespole?
Konflikty w zespole mogą wynikać z wielu różnych przyczyn, zarówno osobistych, jak i związanych z organizacją pracy. Czasami źródłem konfliktu jest pracownik a czasami organizacja czy słaby lider. Nepotyzm lub relacje rodzinne również przyczyniają się do rozwoju konfliktów w zespołach czy całych firmach. O konfliktach mówi się coraz częściej i w coraz bardziej otwarty sposób. Czy to oznacza, że jest ich coraz więcej czy zwiększyła się nasza otwartość, aby o nich mówić czy w drugą stronę – mamy coraz mniejszą tolerancje na funkcjonowanie w skonfliktowanym otoczeniu?
To od czego powinnyśmy zacząć to od zdefiniowania jakie są najczęstsze źródła konfliktów w zespołach? Poniżej przygotowałam listę źródeł konfliktu które zaobserwowałam w ostatnim czasie zarówno w firmach o strukturze korporacyjnej jak i w polskich małych i średnich firmach:
Różnice w osobowościach i stylach pracy
Niestety nadal mamy zbyt małą wiedzę i świadomość tego, że każdy z nas jest inny czy to pod względem temperamentu czy systemu wartości czy np. motywacji wewnętrznej. Trudno nam jest zdefiniować siebie a jeszcze trudniej rozmówce. A dopiero po tym kroku jesteśmy się w stanie do siebie dopasowywać.
Słaba komunikacja lub jej brak
Czasami postawa „domyśl się bo to jest oczywista oczywistość” a czasami powtarzanie w kółko tego samego czyli niekończące się monologi.
Niejasne role i odpowiedzialności
Konflikty związane z celami
Brak zaangażowania lub nierówne zaangażowanie.
Rywalizacja o zasoby szeroko rozumiane zarówno materialne jak i psychologiczne.
Konflikty związane z zarządzaniem
Zmiany w zespole lub w organizacji
Jeżeli planujesz zmianę lub jesteście jako zespół w zmianie to zadbaj o otwartą komunikację i zainteresuj się tematem zarządzania zmianą oraz emocjami w procesie zmiany. Złe zarządzanie zmianą prowadzi do olbrzymich konfliktów a w efekcie zmiana trwa dłużej i jej rezultaty odbiegają od oczekiwanych. W efekcie nikt nie postrzega zmiany jako rozwoju a wszyscy identyfikują ją z problemami, stratą i negatywnymi emocjami.
Niewłaściwe radzenie sobie z konfliktami
Konflikty w zespole – jak unikać konfliktów w zespole?
Więcej znajdziesz w wideo:
Konflikty w zespole. Jakie są źródła konfliktów w pracy? Co zrobić jak jest konflikt w firmie?
Jakie działania podjąć gdy pojawiają się konflikty w zespole?
Kiedy pojawiaja się konflikty w zespole lub firmie, kluczowe jest szybkie i odpowiednie działanie, aby zapobiec jego eskalacji i zachować dobrą atmosferę pracy. Oto konkretne kroki, które można podjąć, aby skutecznie rozwiązać konflikt:
Zidentyfikuj przyczynę konfliktu
W przypadku niektórych wartości z których wyniknął konflikt nie jesteś w stanie nic zrobić ponieważ każda z osób w konflikcie ma swój własny system wartości ugruntowany w dzieciństwie i aby na tym poziomie nastąpiła zmiana potrzeba dużo pracy. Dlatego rekomenduję wypracować wartości którymi kieruje się zespół i do którego zobowiązuje się stosować każdy z członków zespołu.
Rozmowa z zaangażowanymi osobami a nie konfrontacja
Mediacja
Skoncentruj się na rozwiązaniach
Wyciągnij wnioski
Zadbaj o odbudowę relacji
Angażuj liderów i HR
Monitoruj sytuacje
Działaj proaktywnie
Jakie działania podjąć gdy pojawiają się konflikty w zespole? – przykład i rozwiązanie
Problem: Dwóch członków zespołu spiera się o to, kto powinien przejąć ważny projekt, co wywołuje napięcie w całym zespole.
Rozwiązanie:
Czy masz konflikty w zespole, które chciałbyś/chciałabyś rozwiązać?
⠀
Zobacz program szkolenia Rozwiązywanie konfliktów w zespole, które prowadzą nasi eksperci:
Voucher Rozwojowy 2025
/w Bez kategoriiZawsze są większe wydatki w firmie niż rozwój pracowników? Wykorzystaj budżety z końcówki roku i zabezpiecz waszą szansę na ROZWÓJ. Zamów Voucher Rozwojowy, dzięki któremu Twoja firma w 2025 roku będzie rosnąć, a nie upadać. Nie trać ludzi i buduj zaangażowany zespół nastawiony na ciągłe doskonalenie.
Historia Klienta: Niemieckie Standardy w Polskich Realiach
/w case studyNiemieckie przedsiębiorstwo IT przeprowadziło szkolenia korporacyjne dla kadry zarządzającej w temacie komunikacji menedżerskiej. W szkoleniach wzięli udział Liderzy z Polski. Okazało się jednak, że niemieckie metody nie do końca przekładają się na polskich pracowników o innej mentalności, oczekiwaniach i podejściu do pracy.
Jak przełożyć niemiecką wiedzę korporacyjną na polskie realia?
Historia Klienta: System Kompetencji Menedżerskich
/w case studyLiderzy z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu spotkali się z brutalną rzeczywistością, w której dotychczasowe metody kierowania zespołem przestawały działać.
Szybki rozwój firmy i większa liczba pracowników, którymi trzeba zarządzać w bezpośredni sposób pokazały braki na polu komunikacji, delegowania zadań oraz motywowania.
Firma musiała podjąć działania, by rozwinąć kadrę zarządzającą.
Jak przebiegł 12-miesięczny projekt Akademii Menedżera?
Poznaj case study naszego klienta!
Metoda TWI: Training Within Industry – skuteczny poradnik
/w produkcyjne, zarządzanieSkuteczne przekazywanie wiedzy pracownikom i szybki proces wdrożenia na stanowisko to zaledwie 1 z 3 komponentów metody TWI. Ma ona o wiele więcej korzyści zarówno w optymalizacji procesów jak i rozwijaniu umiejętności przywódczych.
Zobacz, co warto wiedzieć o metodzie TWI, gdzie można ją wykorzystać i od czego zacząć wdrażanie.
Narzędzia Lean Management – TWI
Coraz więcej firm w Polsce decyduje się na wdrożenie narzędzi Lean Management oraz Lean Manufacturing. Filozofia ciągłego doskonalenia, usprawniania procesów oraz poszukiwania maksymalnej wydajności nie dotyczy już tylko zakładów produkcyjnych, ale także firm z różnych branż i o różniej wielkości.
Narzędzia Lean to rozwiązanie, które pomaga w harmonijny sposób dokonać analizy procesów, wdrożyć zmiany i zaangażować pracowników do rozwoju umiejętności.
Założenia metody Lean są spójne z filozofią Lean i doskonale łączą się z innymi narzędziami takimi jak Kaizen, 5S, TPS.
TWI – więcej niż wdrożenie pracownika
Słowo „Training” w nazwie metody TWI może sugerować, iż jest to metoda skutecznego szkolenia pracowników. Ale TWI łączy w sobie o wiele więcej.
Oprócz przekazywania wiedzy i przyspieszenia procesu wdrożenia pracowników, TWI wykorzystywane jest przez firmy do doskonalenia procesów, zarządzania relacjami czy tworzenia kultury organizacyjnej. Ma szerokie zastosowanie i dzięki swoim 3 komponentom tworzy spójny proces rozwoju przedsiębiorstwa pod kątem filozofii Lean.
Czym jest metoda TWI (Training Within Industry)?
Training Within Industry, czyli w skrócie TWI, to metoda, która skupia się na doskonaleniu umiejętności pracowników tak, aby szybciej i łatwiej przekazywać wiedzę, budować relacje i wdrażać ludzi w procesy.
Pomaga zwiększyć jakość i wydajność pracy dzięki wprowadzeniu standardów oraz lepszym przygotowaniu pracowników na stanowiska.
Doskonali umiejętności zarządzania ludźmi, zwłaszcza budowanie relacji z pracownikami i rozwiązywanie konfliktów – co bezpośrednio przekłada się na większą lojalność i zaangażowanie, a co za tym idzie zmniejszenie rotacji.
Gdzie wykorzystuje się TWI?
Metodę TWI wykorzystuje się w różnych branżach i działach firmy. Najczęściej stosują ją firmy produkcyjne – automotive, produkcja elektroniki czy żywności, aby usprawniać procesy i przyspieszyć proces przekazywania wiedzy pracownikom na hali np. wiedzy dotyczącej obsługi maszyn. A także, aby zachować płynność i wysoką jakość produkcji.
TWI sprawdza się również w miejscach, gdzie szkolony jest personel np. w szpitalach i instytucjach medycznych, restauracjach, hotelach, bankach. Pozwala na szybkie i spójne przekazanie standardów.
Ciekawym przykładem jest wykorzystanie TWI w dziedzinie Edukacji, gdzie ta metoda pomaga nauczycielom bądź wykładowcom doskonalić metody nauczania, przekazywać jasne instrukcje, lepiej się komunikować i tworzyć relacje z uczniami czy kursantami.
Metodę TWI mogą również wykorzystywać działy sprzedaży, obsługi klienta, HR-u, logistyki, marketingu czy rozwoju. Ma ona zastosowanie wszędzie tam, gdzie zachodzą procesy.
Skąd to się wzięło? Genza metody TWI
Program TWI został opracowany podczas II wojny światowej w Stanach Zjednoczonych przez Departament Przemysłu Wojennego oraz Komisję Rekonwersji. Poszukiwano sposobu na przyspieszenie produkcji wojennej i doskonalenie procesów pracy w zakładach produkujących broń, pojazdy wojskowe, śmigłowce, statki czy inne materiały dla armii i ludności cywilnej.
Kluczowe było szybkie szkolenie nowych pracowników według tych samych standardów. To pozwalało na utrzymanie płynności i jakości produkcji oraz zmniejszało ryzyko przestojów spowodowanych błędami nowicjuszy.
Agencje rządowe opracowały program TWI w 3 etapach, który pomagał szybko przekazywać wiedzę, eliminować marnotrawstwa z procesów i utrzymywać dobre relacje między ludźmi. Te etapy stosuje się w TWI również dzisiaj.
Po okresie wojennym metoda TWI została zaadaptowana w wielu branżach gospodarki i wpłynęła na sposób zarządzania jakością oraz inne filozofie takie jak np. Kaizen.
Co składa się na program TWI? 3 Komponenty
Program TWI składa się z trzech głównych komponentów, których celem jest rozwijanie umiejętności kierowania ludźmi, doskonalenie procesów oraz tworzenie pozytywnego środowiska pracy.
Job Instruction – JI: Instruowanie pracowników
Pierwszy komponent metody TWI rozwija umiejętności trenerskie – szkolenia, instruowania oraz monitorowania pracowników. Dąży do standaryzacji działań oraz stworzenia jasnych, klarownych instrukcji krok po korku.
Dzięki temu możliwe jest przyspieszenie wdrożenia pracownika na stanowisko oraz utrzymanie jakości dla całej kadry pracowniczej.
W procesie JI, Liderzy dokonują analizy stanowiska i jego kluczowych zadań. Na tej podstawie opracowują jasną (i powtarzalną według standardów) instrukcję krok po korku. Następnie przeprowadzają praktyczne szkolenie pracownika, gdzie przechodzą przez wszystkie kroki, odpowiadają na pytania i rozwiewają wątpliwości. Na koniec weryfikują czy pracownik zrozumiał instrukcje i oceniają, jak wykonuje on zadanie. Wprowadzają też poprawki i dodatkowe uwagi.
Job Methods – JM: Doskonalenie metod pracy
Komponent Job Methods skupia się na optymalizacji i doskonaleniu procesów pod kątem eliminacji marnotrawstwa i aktywnego poszukiwania rozwiązań.
Dzięki zaangażowaniu pracowników w tworzenie i analizowanie procesów możliwe jest zwiększenie wydajności i ograniczenie strat czasu, materiałów, kosztów…
W procesie JM, Liderzy oraz pracownicy dokonują analizy całego procesu i jego poszczególnych kroków oraz np. przepływu materiału. Odnajdują słabe punkty, marnotrawstwa oraz obszary, w których możliwe jest wprowadzenie usprawnień.
Zmiany są wdrażane i testowane, a jeśli okażą się skuteczne, zostają włączone do standardów firmy i przekazywane wszystkim pracownikom.
Job Relations – JR: Budowa relacji z pracownikami
Komponent Job Relations odpowiada za współpracę i komunikację między pracownikami, oraz między podwładnymi i przełożonymi.
Pozwala utrzymywać pozytywne relacje i tworzyć harmonijne środowisko pracy. Wpływa na lojalność i motywację pracowników, które są szczególnie ważne w obliczu rosnącej rotacji.
Podczas procesu JR, Liderzy rozwijają swoje kompetencje międzyludzkie. Zdobywają umiejętności w obszarach komunikacji z pracownikami, rozwiązywania konfliktów oraz utrzymania zaangażowania poprzez wsparcie i motywowanie pracowników.
Dzięki dobrym relacjom możliwa jest wymiana wiedzy i dążenie do wspólnych celów.
Kto może wykorzystać metodę TWI?
Szkolenia z TWI przeznaczone są główne dla kadry zarządzającej – liderów produkcji, kierowników, menedżerów działów. Mogą wykorzystać ją wszystkie osoby odpowiedzialne za zarządzanie procesami i rozwój pracowników w organizacji.
Dlatego też z TWI korzystają pracownicy działów HR, kierownicy utrzymania ruchu, specjaliści ds. bezpieczeństwa, koordynatorzy oraz trenerzy wewnętrzni.
Jakie korzyści przynosi metoda TWI w firmie produkcyjnej?
Wykorzystanie Training Within Industry jest szczególnie istotne dla firm produkcyjnych. Zwłaszcza tych, gdzie występuje problem zwiększonej rotacji.
Metoda TWI:
Jakie korzyści daje stosowanie metody TWI w innych firmach?
Warto jednak pamiętać, że TWI nie ogranicza się wyłącznie do zakładów produkcyjnych i daje wiele korzyści również w firmach usługowych. Między innymi:
Od czego zacząć wdrażanie Training Within Industy w firmie?
Aby skutecznie wdrożyć metodę TWI w firmie należy zacząć od poznania i zrozumienia jej komponentów oraz ogólnych założeń filozofii Lean.
Ważne jest zidentyfikowanie obszarów do rozwoju i określenie celów, jak również dokładne zrozumienie osób, które będą brały udział we wdrożeniu – jakie są ich role, zadania, gdzie znajdują się w procesie.
Wtedy możliwe jest szkolenie Liderów i wprowadzanie zmian w praktyce.
Jeśli interesuje Cię metoda TWI i chcesz wykorzystać ją w swojej firmie, skorzystaj z bezpłatnej konsultacji z nami i opisz sytuację.
⠀
Przykładowe wykorzystanie metody TWI – case study naszego klienta
Problem rotacji i braku standardów
Firma z branży produkcji urządzeń elektronicznych zmagała się ze stratami finansowymi, których przyczyną była niska efektywność procesów i duże koszty utrzymania produkcji.
Zarząd firmy stwierdził brak standaryzacji procesów i znaczące różnice w jakości między dwoma zakładami, a także między poszczególnymi produktami.
Dodatkowo zbadaliśmy, że zwiększona rotacja i duża liczba nowo zatrudnianych pracowników powodowała spięcia na poziomie komunikacji i przestoje między stanowiskami wydłużające ostateczny czas realizacji.
Wdrożenie metody TWI na produkcji
Po przeprowadzeniu Audytu w obu zakładach produkcyjnych zarząd firmy zgodził się na propozycję wykorzystania metody TWI w celu optymalizacji procesów i wprowadzenia standardów spójnych dla obu lokalizacji.
Została przeszkolona grupa liderów produkcji oraz wyższa kadra zarządzająca – dyrektorzy i kierownicy działów. Po wdrożeniu metody TWI na wybranych stanowiskach został przeprowadzony warsztat follow up podsumowujący wyniki i przygotowujący do dalszego wykorzystania TWI w całej firmie.
Efekty wdrożenia TWI
Po wdrożeniu metody TWI wraz z nowymi standardami, zarząd firmy dostrzegł zmiany:
⠀
Czy warto wdrażać TWI?
Metoda TWI przynosi wiele korzyści zarówno dla procesów w przedsiębiorstwie, jak i dla zatrudnionych w nim ludzi. Pozwala zwiększyć wydajność i wprowadzić wiele pozytywnych zmian w kulturze organizacyjnej.
Jeśli utrzymanie zaangażowania i doskonalenie działań jest istotne dla Twojej firmy, zdecydowanie warto przyjrzeć się bliżej metodzie Training Within Industry.
Zobacz program szkolenia TWI, które prowadzą nasi eksperci:
Optymalizacja procesów w firmie – jak nie tracić czasu i pieniędzy przez niestabilne procesy?
/w produkcyjne, zarządzanieMierzysz czy procesy w Twojej firmie lub zespole są skuteczne? A może pracownicy działają chaotycznie, z przyzwyczajenia robiąc pewne rzeczy tak, a nie inaczej? Niestabilne procesy w firmie mogą generować duże straty – przez popełniane błędy i marnotrawstwa pojawiają się opóźnienia, koszty i spada produktywność zespołów.
Zobacz, co warto z tym zrobić!
Jak usprawnić proces w firmie?
Każda firma składa się z procesów, które decydują o jej skuteczności i funkcjonowaniu. Mogą to być skomplikowane, wieloetapowe procesy zachodzące między kilkoma działami w wielkich korporacjach, czy firmach produkcyjnych. Mogą to być również mniejsze procesy wewnątrz działów sprzedaży, obsługi klienta czy w firmach kilkuosobowych.
Nawet jeśli prowadzisz działalność, gdzie zatrudniasz jednego bądź dwóch pracowników, Twój biznes składa się z procesów, które pochłaniają czas, pieniądze oraz Twoją energię.
Dzięki analizie i optymalizacji procesów możesz wyeliminować słabe punkty, ogromnie zwiększyć skuteczność działań i wydajność firmy oraz zespołu, skracać czas potrzeby na zrealizowanie celów, a także zminimalizować ryzyko popełnianych błędów.
Firma staje się wewnętrznie zorganizowana i odporna na kryzysowe sytuacje np. nieobecność właściciela, rotację pracowników czy nieprzewidziane wypadki.
Optymalizacja procesów – jak to wygląda w Polsce?
Procesy w firmie będą różnić się nie tylko w zależności od branży i specyfikacji firmy, ale nawet w większości przypadków są one charakterystyczne dla jednego, konkretnego przedsiębiorstwa i w innej firmie będą wyglądać inaczej.
Na polskim rynku dominują małe i średnie przedsiębiorstwa, w których procesy nie są dokładnie określone i mierzone. Nasze obserwacje pokazują, że w małych zespołach odpowiedzialność za poszczególne etapy i zadania jest rozmyta. Duża część takich zespołów jest również uzależniona od jednej osoby – właściciela firmy, Lidera bądź specjalisty, którzy stają się „wąskim gardłem” w działaniach zespołu, bo np. jako jedyni podejmują decyzje.
Jednak coraz więcej firm zdaje sobie sprawę z potrzeby optymalizacji i automatyzacji procesów, aby zwiększać wydajność i jakość oferowanych produktów oraz usług. Korzystają one z dostępnych technologii i maszyn. A także wdrażają narzędzia zarządzania jakością Lean Management i Six Sigma.
Co to znaczy, że proces jest „Niestabilny”?
Niestabilny proces w firmie to taki, który jest podatny na zmiany, wahania i częste błędy. Działania w tym procesie nie są mierzone, dlatego trudno określić jego skuteczność i potrzeby np. czy faktycznie jest potrzeba zatrudnienia nowego pracownika, a może wystarczy lepsza organizacja czasu?
Niestabilne procesy wiążą się między innymi ze słabymi wynikami, opóźnieniami, wydłużonym czasem realizacji, większym zużyciem zasobów i tym samym większymi kosztami dla firmy oraz obniżoną jakością produktu końcowego, czy usługi, co skutkuje niezadowoleniem klientów.
Jak rozpoznać niestabilny proces w firmie?
Przykłady obserwacji
Przykład 1:
Pojawiają się duże różnice w wykonaniu zadania niespowodowane żadnym konkretnym czynnikiem np. większą ilością produktu do spakowania. Czas wykonania tego samego zadania między jednym a drugim cyklem jest diametralnie różny, brak spójności, a wyniki nie są możliwe do powtórzenia mimo tych samych działań.
Przykład 2:
Proces jest często przerywany i zatrzymywany. Na halach produkcyjnych przestoje w produkcji powodują np. awarie maszyn i oczekiwanie na ich naprawę.
W innych branżach może to być, chociażby awaria programu, który często się zawiesza, wolne łącze internetowe, pracownicy rozpraszający się nawzajem, powodując „Efekt piły” czy uzupełnianie zasobów.
Przykład 3:
Najbardziej oczywistą obserwacją, która mówi o braku spójności procesu, są różnice w efekcie końcowym – produkcie lub usłudze. Proces jest niestabilny, kiedy wiele produktów jest wadliwych lub niezgodnych ze standardem. Lub jeśli ta sama usługa wykonywana jest na różnym poziomie. Warto również zwrócić uwagę na ilość wykorzystanych zasobów – błędy i poprawki w procesie będą generować ich więcej.
Dlaczego procesy w firmie są niestabilne?
Destrukcyjne czynniki
Istnieją różne czynniki powodujące niestabilność procesów w firmie. Z naszego doświadczenia głównym z nich jest brak jasno określonych standardów i sposobów działania. Pracownicy, którzy nie znają procesu, nie rozumieją go i nie mają konkretnych wytycznych, przyjmują automatycznie własny sposób myślenia i postępowania.
Np. Nie załączą w ofercie przygotowywanej dla klienta przykładowego case study, ponieważ uznają, że jest niepotrzebne lub za długie. „Wolałem przedstawić klientowi konkretne informacje, jak wyślę taką długą ofertę to jej nie przeczyta„. Tymczasem wyniki waszej firmy pokazują, że oferty z dołączonym case study sprzedają o wiele lepiej niż pozostałe.
Wprowadzenie standardu: „Do każdej oferty załączamy case study” już będzie pierwszym krokiem do ujednolicenia procesu.
Innymi czynnikami powodującymi niestabilność procesów mogą być:
Aby dostrzec czynniki powodujące niestabilność, kluczowa jest ciągła obserwacja i analiza procesów pod kątem ich funkcjonowania i skuteczności. Tylko wtedy możliwe jest zauważenie problemów i podjęcie kroków, aby je naprawić.
Jakie są konsekwencje niestabilnych procesów dla firmy?
Konsekwencją niestabilnych procesów są przede wszystkim duże straty finansowe dla przedsiębiorstwa i „przepalanie” pieniędzy na nieefektywne działania. Są to również koszty wykorzystywanych materiałów i zasobów, utrzymania pracowników i koszty czasu ich pracy.
Niestabilne procesy oznaczają dla firmy także niską wydajność i niską jakość produktu końcowego. Co przy obecnej charakterystyce rynku powoduje spadek konkurencyjności w porównaniu do firm, które dzięki zoptymalizowanym i sprawnie działającym procesom dostarczają produkty szybciej, taniej i w lepszej jakości.
Procesy, które generują błędy i dodatkowe działania, oraz te, które są zbyt skomplikowane i mało efektywne, oddziałują również na samych pracowników. Spada ich motywacja i zaangażowanie. Mogą unikać przejęcia odpowiedzialności, czuć się sfrustrowani i zestresowani. Jeśli dostrzegasz w swojej firmie wysoką rotację, przyjrzyj się szczególnie procesom, w które zaangażowani są pracownicy, którzy notorycznie odchodzą.
Jak poprawić i zoptymalizować procesy? 5 istotnych kroków, które może podjąć firma.
Zacznij od analizy
Na początku należy przyjrzeć się procesom pod kątem ich skuteczności i odnaleźć potencjalne marnotrawstwa. Aby poprawnie je zidentyfikować, warto określić odpowiednie wskaźniki mierzalności, na podstawie których przeprowadzona zostanie analiza oraz określone wioski.
W tym celu posłużyć może Audyt lub Mapowanie procesów Value Stream Mapping – jeśli chcesz skonsultować się z ekspertem w tym temacie, możesz zapisać się na bezpłatną konsultację na naszej stronie.
Wypracowanie standardów
Jak wcześniej pisaliśmy, główną przyczyną niestabilności procesów jest brak określonych procedur. Ustal standardy, dzięki czemu Twoi pracownicy nie będą musieli tracić czasu na zastanawianie się jak coś zrobić, tylko będą mogli szybciej przejść do działania.
Wypracowanie wskaźników
Monitoruj proces na bieżąco, aby obserwować jego skuteczność i zmiany, jakie mogą w nim zachodzić. Do tego celu określ wskaźniki, które posłużą Ci do kontroli jakości. Stabilność procesów w firmie osiąga się poprzez regularne działania analityczne.
Wdrażanie
Kiedy zdecydujesz się na optymalizację procesów w firmie, zacznij od jednego procesu, a nawet od kilku drobnych zmian. Nagła, drastyczna zmiana całego funkcjonowania firmy nie zadziała, ponieważ pracownicy zostaną wówczas przytłoczeni ilością nowych informacji i będą popełniać masę błędów i pomyłek. Mogą także poczuć się zdemotywowani lub buntować się przeciwko nagłym zmianom. Lepiej rozłożyć proces w czasie.
Filozofia ciągłego doskonalenia
Optymalizacja procesów firmowych wiąże się z nastawieniem na ciągłe doskonalenie i rozwój przedsiębiorstwa oraz zespołu. Ważne jest regularne szkolenie pracowników i rozwijanie ich kompetencji, aby byli w stanie realizować procesy, które zostaną opracowane.
Aktywnie szukaj rozwiązań, które mogą zwiększyć skuteczność firmy i angażuj w to pracowników.
Pomoc w optymalizacji procesów w firmie
Potrzebujesz wsparcia w optymalizacji procesów? Możemy przeprowadzić dla Ciebie audyt, mapowanie procesu, a także pełen plan optymalizacji.
Projekty prowadzi doświadczony szef produkcji oraz ekspert doskonalenia procesów produkcyjnych, logistycznych i usługowych narzędziami Lean Management i Six Sigma, z 20-letnim doświadczeniem pracy w przemyśle.
Skorzystaj z bezpłatnej konsultacji, aby porozmawiać z nami o swoich potrzebach i pomysłach.
Pobierz bezpłatny webinar Lean o procesach
Procesy w firmie – Jak zwiększać efektywność i oszczędzać czas oraz pieniądze?
Jak usprawniać procesy w Firmie, aby oszczędzać czas i pieniądze oraz osiągać coraz lepsze wyniki? Zobacz, dlaczego warto optymalizować działania oraz jak eliminować błędy i marnotrawstwa, które są przyczyną strat.
Szukasz rozwiązań dla produkcji?
Poznaj nasze szkolenia produkcyjne
Kierowanie Zespołem Produkcyjnym
Skuteczna Komunikacja w Zespole Produkcyjnym
Motywowanie Pozafinansowe Pracowników na Produkcji
Współpraca w zespole – Jak rozpoznać silosy w firmie? 10 objawów
/w kompetencja managerskie, komunikacja, leadership, motywacja, produkcyjne, zarządzanieCzy praca w Twoim zespole bądź w Twojej firmie przypomina pole minowe, gdzie informacje są zatajane, rywalizacja kwitnie, a każda osoba dba o własny interes, nie patrząc, czy jej działania mają konsekwencje dla innych pracowników lub działów?
Przez niewłaściwą komunikację i błędne określane celów – w firmach rosną silosy.
Zobacz, czym są oraz jak zmienić podejście pracowników, usprawnić przepływ komunikacji i zadbać, by wszyscy grali do jednej bramki.
Czym jest organizacja silosowa?
Zwyczajny silos to szczelna budowla, w której przechowuje się między innymi zboże. W znaczeniu biznesowym silos w firmie to szczelne zamknięcie się działu lub pracowników na pozostałą część organizacji. I nie chodzi wyłącznie o zamknięcie drzwi – silos to wewnętrzna, mentalna bariera, która dzieli ludzi na obozy „My kontra Oni” np. Produkcja kontra Sprzedaż, pracownicy kontra kadra zarządzająca, pierwsza zmiana kontra druga zmiana, handlowiec kontra drugi handlowiec.
Taki oderwany od całości dział, pracownik lub grupa pracowników, skupia się jedynie na własnych celach, priorytetach i korzyściach, nie patrząc na firmę jako całość.
Brak współpracy i konflikty w zespole
Firma podzielona na silosy traci swoją spójność i nie jest w stanie płynnie przeprowadzać procesów, ponieważ są one często uzależnione od przepływu informacji – a ta między firmowymi silosami jest zaburzona lub nie ma jej wcale.
Pracownicy czują się odizolowani i nieufni w stosunku np. do kolegów z zespołu. Mogą na przykład ograniczać kontakt z innymi wyłącznie do drogi mailowej lub unikać udziału w spotkaniach i naradach.
W firmie panuje negatywna, napięta atmosfera, która sprzyja powstawaniu nieporozumień i konfliktów.
Dlaczego powstają silosy?
Silosy najczęściej są wynikiem struktury organizacyjnej w firmie. Powstają pionowo między stanowiskami wyżej i niżej w hierarchii (pracownicy kontra kadra menedżerska). Lub poziomo między działami pełniącymi różne funkcje (Produkcja, Sprzedaż, HR, Administracja, Marketing itd.)
Powodem powstawania silosów w firmie mogą być także relacje między pracownikami, ich poglądy, doświadczenia, wiek czy kompetencje (starsi kontra młodsi, osoby z długim stażem kontra nowo zatrudnieni, chętni do zmian kontra bojący się nowości).
Do większej izolacji i oderwania od całości firmy przyczynia się również coraz większa popularność pracy zdalnej, home office i elastycznych godzin pracy. Te rozwiązania są doceniane przez pracowników, którzy mogą dzięki nim cieszyć się większą swobodą i łatwiej łączyć życie osobiste z pracą. Natomiast wymagają od firmy bardzo jasno określonych i spisanych zasad komunikacji i współpracy, których na ten moment większość firm w Polsce nie ma.
Kto odpowiada za powstające silosy w firmie?
Za powstawanie silosów nie są odpowiedzialni jedynie pracownicy. Niestety często to sama firma doprowadza do podziałów np. swoją polityką, brakiem opracowanych zasad i wartości, nagradzaniem rywalizacji – szczególnie w działach sprzedaży, gdzie handlowcy ścigają się o kolejne premie, czy faworyzowaniem jednych działów ponad innymi.
10 sygnałów, że w Twojej firmie powstają silosy:
Jak rozpoznać organizację silosową? Zobacz, czy w Twojej firmie pojawiają się poniższe sytuacje:
1. Wykluczające się cele
Działy realizują swoje cele wewnętrzne niezależnie od innych działów. Co gorsze, przez niewłaściwe zarządzanie i błędne wyznaczenie tych celów mogą się one nawet wzajemnie wykluczać i powodować sytuację, w której, aby jeden dział zrealizował swój cel, drugi musi ponieść porażkę.
Przykład: Celem magazynu jest jak najszybsza wysyłka, niestety jest ona notorycznie opóźniona przez bałagan spowodowany zbyt dużą ilością produktów na półkach. Tymczasem celem działu zaopatrzenia jest zamówienie produktów w jak najniższej cenie, wobec czego zamawia duże ilości, by oszczędzić.
Na pierwszy rzut oka wszystko w firmie działa – przecież dział zrealizował swój cel. Ale dopiero przyglądając się całości, można dostrzec ukryte problemy w komunikacji.
2. Indywidualizm i „własne podwórko”
Każdy pracownik dba o własny interes. „Moje” cele oraz „moje” zadania mają najwyższy priorytet. Dochodzi do zamknięcia się na własnym podwórku. Większość osób ma wąskie, jednowymiarowe postrzeganie swojej roli w zespole oraz w całej organizacji – „Jestem tu po to, żeby obsługiwać maszynę”.
Osoby w firmie nie czują się związane w żaden sposób z organizacją czy swoim zespołem. Widzą siebie jako pojedynczą jednostkę, która odnosi pojedynczy sukces lub porażkę. Duży indywidualizm pracowników widać najwyraźniej w zespołach, gdzie pracownicy otrzymują dodatkowe wynagrodzenie w zależności od osiągnięć np. ilości zdobytych klientów.
3. Brak empatii
Pracownicy nie pomagają sobie wzajemnie. Pomoc innym mogą traktować jako szkodę dla siebie np. marnowanie czasu na wyręczanie innych w zadaniach, zamiast realizowania własnych. Mogą także uznawać uczynność za słabość i obawiać się, że jeżeli wykażą chęć pomocy, będą później wykorzystywani przez innych. Osoby silnie nastawione na rywalizację będą cieszyć się z niepowodzeń innych, jeśli z nimi konkurują.
Działy dostrzegają jedynie własne, wewnętrzne problemy – problemy w innych działach nie są ich sprawą ani interesem. Mogą oskarżać się wzajemnie o brak kompetencji i nieumiejętność rozwiązywania swoich spraw lub izolować się całkowicie, stwierdzając „niech sobie radzą”.
4. Blokujące się procesy
Przez zaburzoną komunikację oraz brak współpracy procesy blokują się na poszczególnych etapach lub osobach. Informacje nie przepływają płynnie, pojawiają się zgrzyty, nieporozumienia, błędne dane i wytyczne.
Ich skutkiem mogą być opóźnienia, wykonywanie tych samych zadań podwójnie, utrata pozyskanych wcześniej klientów czy bałagan w programach typu crm.
Niesprawne procesy kosztują dużo firmy produkcyjne i logistyczne, gdzie ta płynność jest szczególnie istotna.
5. Rywalizacja
Rywalizacja chociaż bywa metodą podnoszącą motywację pracowników, w dużej ilości ma negatywny wpływ na współpracę i relacje w zespole. Pracownicy widzą w sobie nawzajem konkurencję, której nie można ufać i której nie warto pomagać. Nie dzielą się wiedzą i umiejętnościami. Poszczególne osoby działają indywidualnie na swój własny rachunek.
Pracownicy wypadający gorzej w „rankingu” odczuwają spadek motywacji, wykluczenie i mniej angażują się w kolejne zadania.
6. Informacja staje się cenną walutą
W organizacji silosowej działy/pracownicy nie komunikują się ze sobą lub robią to w sposób ograniczony. Nie widzą takiej potrzeby, skupiają się na komunikacji wewnętrznej w dziale, nie ufają osobom z zewnątrz lub uznają, że pewne informacje są oczywiste dla wszystkich i nie muszą być przekazywane.
Komunikacja jest zdawkowa. Odbywa się sporadycznie np. podczas spotkań lub w formie pisemnej drogą mailową czy poprzez komentarze przypisane do zadań na Asanie, Trello itp.
W zespołach, gdzie brak zaufania każda informacja staje się cenną walutą – asem w rękawie, który daje przewagę nad innymi. Osoby, które mają dużo informacji podnoszą swój status i umiejętnie wykorzystują je, aby osiągać swoje cele.
7. Przerzucanie się winą za błędy i niepowodzenia
Silosy w firmie powodują, że pracownicy zrzucają winę za błędy i porażki na innych. Winny jest zawsze inny dział bądź inna osoba.
Serwis obwinia Sprzedaż o to, że sprzedała klientowi wadliwy produkt. Z kolei Sprzedaż stwierdza, że serwisanci są niekompetentni, bo nie potrafią naprawić usterki. A poza tym to winna jest Produkcja, bo to ona wyprodukowała produkt z wadą. Pracownicy Produkcji mówią jednogłośnie: to Dział Zakupów spowodował to wszystko, bo zamiast porządnego zaopatrzenia, kupił tanie części z Chin. To wszystko ich wina! Właściciel firmy obwinia Dyrektora zarządzającego, który miał wszystkim się zająć, a on zrzuca winę na kierowników, którzy nie dopilnowali procesów…
W efekcie winnym zostaje uznany… klient! Bo na pewno źle używał produktu i dlatego go popsuł.
8. Ukrywanie porażki
Szukanie winnego powoduje również to, że pracownicy ukrywają swoje niepowodzenia i błędy. Nie przyznają się do niewiedzy, niepewności. Jeśli porażka wyjdzie na jaw, często zrzucają winę na inne czynniki np. niedziałający program, stary komputer, powolny internet, trudnego klienta, kryzys na rynku, konkurencję, bałagan w dokumentach czy brzydką pogodę.
Ta sytuacja ma miejsce zwłaszcza w przypadku podziału pracownicy kontra kadra menedżerska – podwładni nie chcą przyznać się do błędu, ponieważ obawiają się krytyki i konsekwencji ze strony przełożonych.
9. Zemsta i sabotaż
Jeśli między silosami w firmie dodatkowo narastają konflikty mogą pojawić się zachowania nakierowane na wyrządzenie szkody wrogiemu działowi. Są to między innymi celowe zatajanie ważnych informacji lub danych, celowe opóźnianie zadań, obniżanie jakości lub popełnianie błędów, za które winą zostanie obarczony ktoś inny, a nawet oczernianie innego działu lub pracownika w oczach klienta.
Osoby, które czują się w jakiś sposób poszkodowane mogą stosować zemstę, czyli np. odmówić pomocy osobie, która wcześniej nie miała dla nich czasu.
10. Sarkazm oraz agresja komunikacyjna
Podziały w firmie często oznaczają także bierną agresję. Ukryte agresywne komunikaty obniżają atmosferę w zespole i zaniżają poczucie wartości pracowników.
Jeśli potrzebujesz więcej informacji o tym, jak przejawia się bierna agresja w zespole, możesz obejrzeć wideo na ten temat:
Jak zburzyć silosy – czyli jak poprawić relacje w zespole?
Czy zauważasz któreś z tych sygnałów w Twojej firmie? To sygnał, że warto zwrócić uwagę na podziały między pracownikami i podjąć działania, które je rozwiążą.
Aby zburzyć silosy w firmie, przede wszystkim należy popracować nad zasadami komunikacji i umiejętnościami, jakie w tym zakresie mają pracownicy. Warto uświadomić ich, że cele, które realizują, powinny dążyć w tym samym kierunku, ponieważ każda osoba w firmie ma wpływ na nie tylko na siebie, swój zespół czy swój dział, ale także na szeroko pojęte procesy, satysfakcję klientów i wyniki całej organizacji.
Jeśli podziały wynikają ze słabych relacji między pracownikami, istnieje wiele sposobów integracji zespołu, które pozwolą mu nie tylko poznać się lepiej, ale również poćwiczyć umiejętności współpracy przydatne w codziennych obowiązkach. Polecamy tu szczególnie symulacyjne gry szkoleniowe, które podczas zabawy uwydatniają wiele przyzwyczajeń i temperamenty uczestników.
Autor: Magdalena Wojtkowiak
Poznaj nasze Top gry szkoleniowe na skuteczną współpracę i komunikację w zespole:
Tower of Power
Wyspa Skarbów
Fabryka Życzeń
Kwestia czasu
Artykuły, które mogą Ci się spodobać
Jak komunikować się skutecznie? Krótki poradnik
Najkrótsza droga do nieporozumienia
Kierowanie zespołem produkcyjnym – 6 błędów liderów produkcji
Kierowanie zespołem produkcyjnym – 6 błędów liderów produkcji
/w Bez kategorii, kompetencja managerskie, leadership, produkcyjne, zarządzanieWielu liderów produkcji oraz kierowników zespołów produkcyjnych jest w Polsce wyłanianych za pomocą awansu wewnętrznego. Utalentowany pracownik, który przejawia zdolności przywódcze zostaje wybrany na stanowisko kierownicze. Ale… co potem?
Zobacz jakie błędy popełniają liderzy i kierownicy produkcji – zarówno nowo awansowani, którzy nie zdobyli jeszcze umiejętności zarządzania pracownikami, jak i Ci z wieloletnim doświadczeniem, którzy wpadli w pułapkę założeń i przyzwyczajeń.
Największy obowiązek Lidera produkcji
Będąc menedżerem/liderem na produkcji musisz wiedzieć, że każde Twoje zachowanie ma wpływ na zespół. Można powiedzieć, że jesteś przykładem, ponieważ nawet to jak się ubierasz, wpływa na to, jak będzie postrzegał Cię Twój zespół i czy zyskasz miano przywódcy (o czym mówiliśmy, w poprzednim artykule: Jak budować przywództwo w zespole). Decyzje, które podejmuje menedżer, mają przełożenie nie tylko na zadowolenie zespołu, ale również jego motywację, efektywność oraz wyniki, które osiąga. Jeżeli kierujesz zespołem produkcyjnym, nie popełniaj tych 6 błędów.
Błąd nr 1: Brak konkretnych oczekiwań od pracownika produkcji
Jakie są Twoje oczekiwania wobec pracownika?
Zazwyczaj na takie pytanie Lider odpowiada, że liczy się dobry specjalista, który wie, jak wykonać swoją pracę i zna się na rzeczy. Jednak czy to wszystko? Czy to na pewno wystarczy? Jak się okazuje podczas rozmów podsumowujących i ocen, wcale nie. A Ty, Lider, utrzymujesz pracownika w błędnym przekonaniu. Jeżeli specjalista usłyszy, że jego jedynym zadaniem w firmie jest wykonywanie swojej pracy w należyty i prawidłowy sposób, właśnie na tym się skupi i będzie oczekiwał, że tylko za to będzie odpowiednio nagradzany i ewentualnie na ten temat będzie otrzymywał informacje zwrotne negatywne, bądź pozytywne.
Tymczasem nasi trenerzy wielokrotnie byli świadkami rozmów podsumowujących i oceny pracowników w firmach produkcyjnych i zauważyli pewne tendencje. W trakcie tych rozmów lub w raportach podsumowujących obszarem do poprawy u pracownika często jest Współpraca, czy Komunikacja. A pracownik tego nie rozumie! Przecież jak może być źle ocenionym za coś, za co (zgodnie z tym, co usłyszał) nie jest rozliczany (a w sumie nie powinien). „Moim zadaniem było wykonanie roboty, a nie jakaś tam współpraca.”
Podobnie jest podczas rekrutacji. Jeżeli przyjmujesz nowego pracownika i mówisz mu, że jedynym Twoim oczekiwaniem jest wykonana praca, nie spodziewaj się, że pracownik będzie zwracał uwagę na komunikację z zespołem, budowanie atmosfery współpracy czy szukanie nowych, kreatywnych rozwiązań i wychodzenie z inicjatywą. Nie od dziś wiadomo, że pracownik wykonuje te zadania, za które wie, że zostanie oceniony (co później przekłada się na wynagrodzenie). Kierownik produkcji, bądź lider na produkcji, powinien pamiętać, że praca to nie tylko umiejętności techniczne, ale również inne aspekty – jak kompetencje miękkie. Dlatego warto przypomnieć pracownikom za co są odpowiedzialni.
Błąd nr 2: Brak informacji zwrotnej – feedbacku
W poprzednim punkcie pisaliśmy, że pracownik musi mieć jasno określone kryteria oceny. Musi wiedzieć, co należy do jego obowiązków oraz na co musi w swojej pracy, ale i postawie, zwracać szczególną uwagę. Jednak, jak myślisz, co w sytuacji, gdy, mimo że pracownik dostał od Ciebie dokładne informacje, nie jest pewny czy wypełnia swoje zadania dobrze, czy źle? W efekcie może dojść do spadku motywacji pracownika, a co za tym idzie, spadku efektywności i poprawności zadań, które ma do wykonania. Na pewno sam wiele razy powtarzałeś: „Po co mam to robić, skoro i tak nikt tego nie zauważa”. Nie pozwól, aby Twój zespół mówił, czy myślał tak samo!
Błąd nr 3: Udzielanie wyłącznie negatywnych informacji zwrotnych
Bardzo często w firmach produkcyjnych zauważamy kategoryczny błąd, który, nieświadomie popełniają liderzy. Udzielają informacji zwrotnej pracownikom tylko w momencie, gdy pracownik źle wykona swoją pracę lub popełni błąd.
W życiu codziennym też częściej zauważamy u ludzi zachowania negatywne, dopiero później rozglądając się za pozytywami. Niestety w pracy ma to swoje konsekwencje. Kiedy pracownik otrzymuje od lidera tylko i wyłącznie informacje o tym, co robi źle i jakie wpadki zaliczył, jego motywacja będzie na marnym poziomie. Oczywiście, nie oznacza to, że nie możesz przekazywać informacji zwrotnych negatywnych w ogóle. Jednak bardzo ważne jest, aby oprócz nich, pojawiły się też te pozytywne. To pozwoli Ci zyskać większą kontrolę nad jakością pracy na produkcji i zapobiegać błędom zamiast na nie czekać.
Dlaczego liderzy i kierownicy produkcyjni częściej skupiają się na błędach?
Może być też tak, że jako kierownik produkcji wybierasz krytykę jako sposób na zbudowanie autorytetu i wizerunku przełożonego, który zarządza „twardą ręką”. Z doświadczenia wiemy, że ta metoda jest mało skuteczna i w dłuższej perspektywie przynosi więcej szkód niż korzyści. Jeżeli zachowasz balans między informacja zwrotną pozytywną i negatywną oraz będziesz je przekazywał w prawidłowy sposób, Twój autorytet nie ucierpi, a zespół nie będzie tracił motywacji.
Kilka kroków dla Ciebie na sam początek:
1. Przekazywanie informacji zwrotnych, nieważne czy pozytywnych, czy negatywnych, powinno być dla Ciebie zadaniem, na które poświęcisz określoną ilość czasu. Nie rób tego tylko „akurat wtedy, kiedy masz czas”, wręcz przeciwnie – zaplanuj czas na rozmowę. Pracownik poczuje wtedy, że poświęcasz swój czas specjalnie dla niego – co już podniesie jego morale i motywację.
2. Wyłapuj błędy, ale nie zapominaj o pozytywach – nawet jeżeli wiążą się one po prostu z dobrze wykonaną pracą, która jest obowiązkiem pracownika.
3. Udzielane przez Ciebie informacje muszą być konkretne. Powiedzenie „dobra robota” lub „oby tak dalej” nie jest błędem, ale nie wnosi za wiele. Kiedy chwalisz pracownika, i również kiedy wskazujesz błąd, musisz określić ze szczegółami, co masz na myśli – jakie działanie, zachowanie konkretnie chwalisz lub krytykujesz, co spełniło Twoje oczekiwania, a co nie, co pracownik musi poprawić lub kontynować.
Błąd nr 4: Rutyna
Czy jest coś gorszego niż rutyna?
Kiedy w życiu pojawia się rutyna, wszystko się psuje. Człowiek się nudzi, traci chęci. Potrzebuje dodatkowych bodźców, aby „poczuć, że żyje”. Podobnie jest z pracą. Nieważne, czy pracownik na swoim stanowisku pracuje już rok, czy miesiąc, powtarzalność zadania potrafi skutecznie znużyć pracownika i doprowadzić do spadku jego efektywności i motywacji.
Firmy produkcyjne są szczególnie narażone na monotonię i powtarzalność zadań.
Dlatego lider produkcji powinien wychwycić moment, w którym pracownicy czują zmęczenie rutyną i jeżeli tylko jest to możliwe, zadbać o różnorodność w pracy dla zespołu.
Kiedy nasi trenerzy zwracają uwagę na ten aspekt podczas szkoleń, często słyszą argument, że „pracownik wie, na jakie stanowisko się zatrudnił i jakie wiążą się z tym obowiązki”. My to rozumiemy. Jednak czasami warto dać pracownikowi szansę „wyrwania się” z rutyny poprzez delegowanie dodatkowych zadań lub możliwość zgłoszenia się na ochotnika. Zmieni to jego podejście do pracy, odświeży zaangażowanie i dodatkowo powiększy jego kompetencje.
Błąd nr 5: Nie masz umiejętności motywowania pracowników…
Jak to z motywacją, jest ona ulotna. Wystarczą wspomniane wcześniej źle przekazywane informacje zwrotne, rutyna, czy nawet gęsta atmosfera w pracy. Jednak w pewnym momencie menedżer zastanawia się, jak może zmotywować pozafinansowo pracowników na produkcji (lub jak w ogóle motywować, by rzeczywiście działało).
Ostatnio jedna z naszych trenerek prowadziła szkolenie w dość dużej Polskiej firmie produkcyjnej. Tematem tabu była właśnie motywacja. Na samym początku trenerka rozmawiała z liderem. Opowiadał o tym, że wprowadził do zespołu wyjazdy integracyjne, które ma wrażenie, że działają, jednak nie do końca tak, jak sobie wyobrażał. Z jednej strony pracownicy świetnie się bawią podczas integracji, a z drugiej strony wracają do firmy i po kilku dniach sytuacja wraca do normy – czyli do kompletnego braku motywacji w zespole. A dodatkowo, jak to wspomniał lider, zauważył, że pracownicy coraz częściej zerkają na zegarek i wyczekują niecierpliwie momentu wyjścia do domu.
Był to sygnał dla naszego trenera, że może ten sposób motywacji wcale nie jest dopasowany do pracowników, a do samego lidera.
Kiedy Liderzy zaczynają motywować swój zespół, niemal nigdy nie sprawdzają potrzeb pracowników. Nie pytają, co jest dla nich ważne w pracy lub co ich motywuje. Wykorzystują metody, które „wydaje im się”, że zadziałają. Podobnie było w tym przypadku. Lider tej firmy uznał, że wyjazdy integracyjne są świetną motywacją dla każdego. Bo kto nie lubi wyjeżdżać i to za darmo?
Jednak jak się okazało, było to tylko jego zdanie. Przeważająca część zespołu nie chciała wyjazdów, ponieważ nie miała przez nie czasu przebywać z rodziną. Jako że 90% zespołu posiadało już swoje rodziny, po szkoleniu oraz przeanalizowaniu wyników Reiss Motivation Profile, okazało się, że zamiast wyjazdu integracyjnego o wiele lepszym rozwiązaniem byłoby zorganizowanie np. pikniku dla rodzin.
Dlatego jako lider przyglądaj się swoim pracownikom, słuchaj ich, poświęć czas na poznanie ich wewnętrznych potrzeb, bo dzięki temu nie będziesz się już zastanawiać co by tu zrobić, żeby zadziałało… tylko zmotywujesz ich tak, jak tego potrzebują.
Błąd nr 6: Brak sprawiedliwości – lepsi i gorsi w miejscu pracy
Nierówne traktowanie pracowników w miejscach pracy jest na porządku dziennym w Polsce. Natura człowieka działa tak, że pewne osoby lubi się bardziej, a inne mniej. Możesz dzielić z kimś zainteresowania lub mieć podobny charakter, jednak zarządzając pracownikami musisz uważać, aby Twoja sympatia nie przekładała się sposób w jaki traktujesz podwładnych.
Kiedy reszta pracowników widzi, że jedna osoba jest faworyzowana przez szefa, nie czuje się zmotywowana do wykonywania swoich zadań w sposób efektywny, ponieważ uznaje, że i tak nigdy nie będą „lepsi” od tego jednego członka zespołu. W efekcie atmosfera w pracy staje się gęsta, tworzą się konflikty, a bardzo często dochodzi też do rywalizacji i zawiści.
Pamiętaj, że nawet jeżeli nie lubisz jednego ze swoich współpracowników, to każdego członka zespołu powinny dotyczyć te same zasady i powinien być traktowany tak samo, jak inni. Inaczej nie stworzysz zgranego i efektywnego zespołu, który osiąga wysokie wyniki.
Błędy popełniane przez liderów i kierowników na produkcji
Brak konkretnych oczekiwań, mało rzeczowa komunikacja, rutyna, faworyzowanie – to tylko niektóre z błędów, jakie popełniają liderzy i kierownicy na produkcji. Mimo, że wydają się one oczywiste, liderzy nie zawsze zdają sobie z nich sprawę. Często zauważamy je podczas szkoleń u naszych klientów i na szczęście większość wymaga jedynie niewielkich zmian, które możesz wprowadzić do zespołu już teraz, aby ten działał lepiej i skuteczniej.
Zastanów się, czy popełniasz, któryś z tych błędów i zacznij nad nimi pracować.
Nie wiesz jak?
Zobacz nasze szkolenia z Kierowania Zespołem Produkcyjnym:
Skuteczna komunikacja w zespole produkcyjnym
Trudne sytuacje i konflikty w zespole produkcyjnym
Motywowanie pozafinansowe pracowników na produkcji
Kierowanie zespołem produkcyjnym
Dodatkowo polecamy ksiązki:
Autor: Future Skills
Artykuły i wideo, które mogą Ci się spodobać:
Jak kierować zespołem? Najczęściej zadawane pytania
Błędy w komunikacji – „brudna 12-tka”
Trudne sytuacje z życia lidera. Podważanie kompetencji
Jak budować autorytet szefa w zespole?
/w kompetencja managerskie, leadership, zarządzanieSkuteczny szef jest przede wszystkim dobrym przywódcą. A dobry przywódca, potrafi zaprowadzić swój zespół na sam szczyt. Mówi się, że jako szef musisz potrafić zarządzać ludźmi, delegować zadania, organizować czas pracy, motywować i przemawiać niczym Steve Jobs (o czym przeczytasz w naszym artykule: Prezentacje na miarę Steva Jobsa). Jednak często pomijany jest aspekt, bez którego Lider, mimo że jest w posiadaniu tych wszystkich umiejętności, nie ma siły przebicia i nie stworzy efektywnego, osiągającego wyniki zespołu. Tym aspektem jest autorytet. W tym artykule dowiesz się, jak budować autorytet szefa.
Dlaczego ktoś jest autorytetem?
Każdy indywidualnie buduje swój autorytet w zespole. Nie ma jednej jedynej recepty na to jak to zrobić szybko i skutecznie. Osoba, która znana jest ze swojego autorytetu w firmie, mogła go zdobyć w dwojaki sposób. Dlatego ważnym elementem jest znajomość różnic między autorytetem formalnym, który „dostajesz” z chwilą awansu, a nieformalnym, który musisz zbudować.
Autorytet formalny
Autorytet formalny wynika ze stanowiska lub hierarchii w firmie. Osoba, która została zrekrutowana na stanowisko liderskie lub wyłoniona na stanowisko szefa z zespołu, zyskuje przy tym autorytet formalny, który wynika ze stanowiska, jakie pełni. Sytuacja z autorytetem formalnym komplikuje się, często w firmach produkcyjnych (ale nie tylko), kiedy na szefa, kierownika, brygadzistę, lidera mianuje się osobę z zespołu. Czyli mamy do czynienia z awansem wewnętrznym. W takim wypadku rzadko zdarza się, aby osoba, która dopiero co była kolegom poprzez awans uzyskiwała formalny autorytet wśród zespołu. Dlaczego? Mimo awansu pracownik w oczach zespołu nadal jest kolegą – dla nich nieważne jest jego stanowisko, a utworzone już wcześniej relacje (które według nich, ze względu na awans, nie powinny się zmienić).
Autorytet nieformalny
Autorytet nieformalny, często nazywany jest rzeczywistym, ponieważ Lider sam musi sobie na niego zapracować. W przeciwieństwie do autorytetu formalnego nie ma możliwości zdobycia go poprzez stanowisko, czy też zmianę hierarchii w firmie.
Co ciekawe autorytet nieformalny może posiadać osoba, która wcale nie jest Liderem. Zauważamy wtedy w zespole tendencję do słuchania, przez pracowników, poleceń osoby z zespołu, a nie wyłonionego do tego zadania Lidera, bądź nawet dyrektora.
Idealną sytuacją dla awansowanego Lidera jest posiadania autorytetu nieformalnego przed zdobyciem tego formalnego (czyli przed awansem). Niestety rzadko zdarzają się takie sytuacje.
Co wpływa na autorytet? Dlaczego nie mam autorytetu?
Autorytet jest warunkowany przede wszystkim, przez zachowanie szefa, który ze względu na swoje stanowisko zawsze będzie „na świeczniku”. Lider nie tylko musi dawać przykład swoim zachowaniem. Musi również sprostać oczekiwaniom, które mają wobec niego członkowie zespołu. Wszystko to, co Lider robi, jak mówi, zachowuje się, czy ubiera, bezpośrednio wpływa na zespół. Jego motywacje, jakość pracy, skuteczność, odpowiedzialność, a nawet chęć doszkalania się i podejmowania nowych wyzwań.
Podsumowując, nawet jeżeli, ze względu na hierarchie stanowiska Lider zyskuje autorytet formalny, to jest za mało. Bycie szefem zobowiązuje. Aby wykonywać swoje zadania w efektywny sposób oraz kierować zespołem skutecznie potrzebny jest autorytet. Inaczej reszta umiejętności nie ma znaczenia!
Jak budować autorytet w zespole?
Do najważniejszych czynników budujących autorytet zalicza się wiedzę, umiejętności i doświadczenie, czyli kompetencje.
Jednak nie istnieje jeden, zawsze sprawdzony sposób na budowę autorytetu szefa dla zespołu. Ważne są kwestie wspomniane powyżej, ale również najpopularniejsze zachowania, których Lider powinien unikać jak ognia. Jednym z nich jest kreowanie siebie na eksperta, którym w rzeczywistości się nie jest. Zawsze lepiej powiedzieć „nie wiem”, niż blefować, a jak wiadomo, kłamstwo ma krótkie nogi.
Ciekawym przykładem budowania autorytetu był Benjamin Franklin, który poparł swoje zachowania o 13 cnót. Co więcej, nie są to cnoty, tylko i wyłącznie odnoszące się do pracy, czy stricte kierowania zespołem. Można je również zastosować w życiu, co potwierdza to co napisaliśmy powyżej, że autorytet Lider kreuje swoją postawą.
Umiar
Nie jedz do otępienia, nie pij o podniecenia.
Milczenie
Mów tylko to, co może przynieść pożytek innym lub Tobie, unikaj próżnej rozmowy.
Ład
Niech wszystkie Twoje rzeczy mają swoje miejsce; niech wszystkie Twoje sprawy mają swój czas.
Postanowienie
Postanów sobie czynić, co powinieneś; czyń bez zawodu to, coś postanowił sobie.
Oszczędność
Nie czyń wydatków, chyba dla dobra innych lub swego, to znaczy nic nie marnotraw.
Pracowitość
Nie trać nigdy czasu; bądź zawsze zajęty czymś pożytecznym; unikaj wszelkich niepotrzebnych działań.
Szczerość
Nie uciekaj się do krzywdzącego oszustwa; myśl niewinnie i sprawiedliwie, a kiedy mówisz, mów podobnie.
Sprawiedliwość
Nie krzywdź nikogo, wyrządzając mu zło lub pozbawiając pożytków, jakie mu się od Ciebie należą.
Powściągliwość
Unikaj krańców; nie odczuwaj krzywd w tym stopniu, jak Twoim zdaniem na to zasługują.
Czystość
Nie pozwalaj na żadną nieczystość ciała, odzieży czy mieszkania.
Spokój
Niech Ci nie zmącają umysłu drobnostki lub też zdarzenia pospolite i nieuchronne.
Surowość cielesna
Rzadko używaj płci, tylko dla zdrowia albo potomstwa, nigdy do otępienia, osłabienia lub szkody w Twoim czy cudzym spokoju i opinii.
Pokora
Naśladuj Jezusa i Sokratesa.
Wspomniane cnoty Benjamina Franklina, można podsumować przez trzy główne umiejętności (które pozwalają nabyć):
Konsekwencja
Odpowiedzialność
Skuteczność
Budowa dobrych nawyków, a autorytet
Nie wierz ludziom i stronom, które mówią: „aby zdobyć autorytet, zrób to i to, zastosuj te cztery złote zasady” itp. Oczywiście, mogą one działać, jednak nie na dłuższą metę. Najważniejsze są dobre nawyki — jeżeli one wejdą Ci w krew, nieważne, na jakim etapie kierowania zespołem jesteś, zdobycie autorytetu nie będzie dla Ciebie wyzwaniem.
Dlatego, pamiętaj, aby zbudować autorytet, nie wystarczy zmienić się na chwilę, a raczej wyrobić w sobie dobre nawyki, które zapewnią Ci skuteczność i efektywność zespołu na dłużej niż miesiąc, a dodatkowo w przypadku katastrof (a nie oszukujmy się, te również się zdarzają) zespół pomoże Ci w rozwiązaniu, a nie zostawi na lodzie.
Aby wyrobić dobre nawyki, Benjamin Franklin uznał, że lepiej będzie zajmować się jedną cnotą na raz, a dopiero w momencie jej opanowania przechodzić do kolejnych.
Dlaczego?
A teraz czas na działanie.
Zacznij od wypracowywania nawyków — to jest klucz do zdobycia trwałego autorytetu.
Autor: Future Skills
Artykuły i wideo, które mogą Ci się spodobać:
Jak kierować zespołem? Najczęściej zadawane pytania
Fundamenty budowania zespołu
Trudne sytuacje z życia lidera. Podważanie kompetencji